Aproveitando que iniciamos um novo ano e geralmente estamos mais estimulados a analisar e repensar o que fizemos, eu quero fazer um convite. Vamos rever o passado e conectar com o futuro as lições que aprendemos?

Mesmo que você, como empresário ou gestor, não tenha costume ou tempo para acompanhar relatórios e analisar os acontecimentos do passado, é importante entender que esse tipo de atividade, que em determinadas situações pode parecer “chata”, sem dúvida alguma irá ajudá-lo a tomar decisões importantes.

Recentemente, em um dos projetos de planejamento em que estou trabalhando, consegui provar com simples cálculos que a empresa faria um investimento para aumento da sua estrutura sem necessidade pelo simples fato de desconhecer a capacidade total da empresa.

Esse tipo de análise é, sem dúvida, muito interessante e prova a importância da gestão estratégica de negócios. Mas, para que a gestão estratégica funcione, é preciso ter um mínimo de planejamento, definindo muito bem os objetivos estratégicos da empresa com perspectivas claras, sendo elas: financeiras, de clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento (BSC).

Em alguns casos, também é importante repensar alguns pontos como a inovação do seu modelo de negócios e, neste aspecto, eu gosto muito da ferramenta criada por Alexander Ostenwalder e Yves Pigneur (Business Model Generation). Ela identifica gaps importantes no modelo da estrutura da empresa, falhas que muitas vezes os responsáveis pela organização não conseguem enxergar devido à visão contaminada do próprio negócio e da operação no dia a dia.

Ter uma visão macro do negócio no momento de planejamento é fundamental e agregar o conhecimento de outras áreas e de pessoas que têm influência na organização é ainda mais inovador. Isso se chama cocriação.
O importante é nunca deixar o que podemos fazer hoje para ser feito amanhã, principalmente quando essa procrastinação interfere diretamente nos resultados da empresa.

Por outro lado, há a comunicação das estratégias, que é um passo importante após o planejamento. Ainda existem empresas que não gostam de abrir certas discussões e informações aos seus colaboradores – e entendo isso de certa forma -, mas posso dizer que há um grande benefício a partir da colaboração de pessoas-chave, algo que infelizmente ainda não está sendo experimentado em grande parte das empresas.

Pois bem, esse é o momento de quebrar alguns paradigmas e entender como a colaboração pode potencializar os planos para o seu negócio e tomar uma atitude inovadora!

Bem-vindo à era da colaboração!

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/ainda-da-tempo-de-planejar-2012/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Porém tinha algo mais na execução da Sherazade. Vocês já perceberam o que era? Pessoas. Ou melhor, uma pessoa, preparada e comprometida. No caso, a irmã da contadora de histórias, Duniazade, encarregada de pedir as histórias, ouvi-las como destinatária original, querer sua continuidade e aplaudi-las.

Entrevistei o especialista Tom Peters sobre o peso das pessoas na execução. A gestão de pessoas é utilizada como curinga para tudo nas empresas –toda hora se fala nisso, ainda que frequentemente de forma vazia–, mas é curioso que em execução fale-se tão pouco de pessoas. Como diz Peters, 99% da execução tem a ver com a gestão de pessoas. Separei alguns dos melhores momentos da entrevista depois do jump. Prestem atenção à ligação que ele faz entre a excelência nos negócios e a imperfeição humana.

Em seu mais recente livro, The little big things – 163 ways to pursue excellence, o sr. coloca a execução como a segunda prioridade da agenda dos executivos. Por quê? E qual é a número um?
A prioridade número um são as pessoas. Minha mensagem nos últimos 30 anos tem sido: pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada. Costumo dizer que 98% do sucesso de um negócio tem a ver com execução, e 99% da execução tem a ver com pessoas.

Costuma-se pensar em mão de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e sofisticadas, como as de tecnologia –até por conta da mais-valia, que é um dos caminhos óbvios para gerar valor ao acionista. O sr. está seguro de que, em empresas mais simples, a diferença também são as pessoas?
O que aprendi é que mão de obra fabulosa não importa apenas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia; o talento é sempre o gerador de lucro por definição. Tive o grande prazer, em um evento em São Paulo, de conhecer a empresária Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso também nos Estados Unidos, é que mão de obra fabulosa faz toda a diferença tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mercado como em um negócio “supersexy” de alta tecnologia, como o Google.

Nas escolas de negócios ainda ensinam que os números são a parte hard [dura e sólida] da gestão e as pessoas são a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Isso está absolutamente errado. Se você quer ótimos números, primeiro precisa ter ótimas pessoas, e o desenvolvimento de ótimas pessoas é o que há de mais difícil e sólido em uma empresa.

O conceito de excelência é marca registrada de Tom Peters. No entanto, o sr. não acha que os gestores o misturam com a ideia de perfeição e que, como as pessoas não são perfeitas, eles acabam separando pessoas e excelência?
Sim, isso acontece –e muito. É uma inversão de valores, porque excelência tem a ver com imperfeição. Quer um exemplo? Quando vê o desempenho de um esportista ou de um músico, você reconhece a excelência imediatamente; ninguém precisa explicá-la. Um computador que executa perfeitamente uma música não contém excelência. Eu me lembro de ter visto, em um estúdio de gravação de música, um cartaz que dizia: “Não esqueça que sua melhor performance não é a mais perfeita. É a performance com mais energia, paixão e emoção”. Acho que isso é absolutamente certo.

Muitos músicos pop estão a milhares de quilômetros de distância da perfeição, mas fazem você sair do show com a sensação de que sua vida mudou. Não tem nada a ver com marketing também. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execução que são intrinsecamente humanos.

Deus está nos detalhes é o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. Então, a execução também está nos detalhes?
Com certeza. Eles são as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi [“the little big things”, o título de seu livro].

Voltando aos números, que costumam ser vistos como os repositórios da boa execução: essa excelência que vem de pessoas envolvidas se mede?

Sim, excelência é desempenho, e, se há excelência, ela aparecerá em parâmetros mensuráveis, como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com envolvimento, assim como com entusiasmo. Isso é o que vai aparecer, é o mais importante.

O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da execução perfeita? Nas redes sociais online –ambos participamos do Twitter, por exemplo–, às vezes noto rejeição a certo artificialismo…
Concordo plenamente com você. É por isso que as pessoas de uma empresa precisam aparecer.

Então, excelência e execução são –ou deveriam ser– a mesma coisa?
Eu diria que execução é a diferença entre vencer e perder e que há execuções –vitórias– que não são excelentes. O trabalho é feito e gera êxito, mas não abala estruturas.

Cheguei à conclusão, com toda minha experiência, de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: “execução”, “pessoas” e “excelência”. A parte da execução, porque fazer é o que conta. A parte das pessoas significa saber que o começo e o fim de tudo são elas. A parte da excelência inclui a qualidade e a emoção do que se faz.

A imperfeição e o risco do fracasso são coisas sobre as quais o sr. já escreveu muito. Entretanto, por mais que falemos em erro, os gestores –ao menos, os brasileiros– continuam tendo pavor de errar, o que deve travar a execução, inclusive. Como lidar com isso?
Só têm esses pavor os que ainda não entenderam que avançar é cometer erros. No mundo de hoje, você tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa é a premissa. O mundo está se movendo muito rápido, por conta da tecnologia, da globalização e assim por diante. Sempre que você tenta coisas novas, comete erros. Não se iluda! Isso acontece quando está aprendendo a cozinhar, quando está treinando um esporte ou quando está fazendo negócios!

Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase “Você não pode recompensar pessoas que são descuidadas”. É claro que não. No entanto, se essas pessoas se esforçam muito, erram e aprendem alguma coisa, são heróis. Quero recompensá-las por tentar algo novo, porque é delas que deve vir a boa execução e a excelência também! Isso vale para empresas com três funcionários e com 30 mil.

Contudo, tenho algo muito importante a frisar: quando se erra, é preciso saber pedir desculpas.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/08/highlights-hsm-management-pessoas-imperfeitas-sao-cruciais-para-a-boa-execucao-diz-tom-peters/#more-12854

Adriana Salles Gomes é editora executiva da Revista HSM Management

Por Camila F. de Mendonça, InfoMoney

A Geração “Y” mudou o mercado de trabalho. Ansiosos por um crescimento rápido na carreira, os profissionais dessa geração alteraram a dinâmica e a hierarquia das empresas. E essas alterações foram tão profundas que pareciam ser as únicas sofridas pelo mercado. Contudo, mal a “Y” se estabeleceu e uma nova geração já promete mudar, de novo, a dinâmica do mercado.

Eles nem entraram no mercado de trabalho e já dão sinais de que vieram para causar mudanças tão intensas quanto as provocadas pela Geração “Y”. Para a gerente-geral da Right Management, Eliane Saad, ainda pairam dúvidas no ar sobre as exatas características da chamada Geração “Z”, até com relação ao seu início. Muitos afirmam que fazem parte dessa geração aqueles que nasceram em 1990. Há quem diga que somente aqueles que nasceram a partir de 1994 são considerados “Zs”. Para Eliane, essa nova leva de profissionais nasceu a partir do ano 2000.

Como a Geração “Y”, os profissionais da Geração “Z” têm ânsia por crescer. Diferentemente da geração atual, contudo, os novos profissionais que começarão a entrar no mercado daqui há alguns anos estão preocupados com outras questões para além do sucesso dentro da empresa. “Eles não querem crescer a qualquer preço”, ressalta Eliane.

“O que já podemos observar e que vem dos jovens do final da Geração Y é uma certa irreverência em relação ao trabalho”, diz Eliane. “São muito preocupados com a vida, com o planeta e com sua própria evolução em termos de bem-estar. Querem poder equilibrar trabalho e lazer melhor do que estão vendo seus pais fazerem”, diz.

O que vem depois da Y

Intensidade é a palavra usada pela professora de Gestão de Pessoas da Trevisan Escola de Negócios Juliana Dutra para definir essa nova geração de profissionais que estão se formando agora.

Para ela, a nova geração tem tudo o que a atual tem, só que de uma maneira mais intensa, porém, mais planejada. “Para eles, o crescimento profissional é visto de uma maneira diferente”, afirma. “Eles acreditam que o aprendizado vem com a prática”, ressalta a professora.

De acordo com Juliana, que também atua na preparação de educadores para lidar com a nova geração de profissionais, esses jovens querem crescer tanto quanto a Geração “Y”, por isso, se arriscam mais. O risco, na avaliação da professora, é um dos pontos que mais diferencia a Geração “Y” da “Z”.

“É aí que os líderes devem dosar a coragem e o preparo desses jovens, pois correr riscos demais pode não ser vantajoso”, avalia Juliana. “Os líderes atuais terão de compreender como lidar com esses novos profissionais e como motivá-los e satisfazê-los num mundo que não estará totalmente pronto para eles”, ressalta Eliane.

Tecnologia

O risco também é a palavra-chave encontrada pela gerente de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Melina Graf, para diferenciar a nova geração de profissionais, que ainda sonda o mercado, da geração que já está se preparando para liderar.

Contudo, como essa nova geração é nascida no berço da tecnologia, a agilidade deve ser a característica mais marcante dela. “A Geração Z está ligada à tecnologia desde o nascimento. São pessoas que são mais antenadas, mais ligadas a esse meio”, ressalta.

“Provavelmente será uma geração que usará a tecnologia de uma forma um pouco diferente”, completa Eliane. “Observando-os, percebemos que lidam com seus compromissos e tarefas de maneira imediata e prontamente”, diz. Para eles, diz a gerente, a tecnologia serve para comunicá-los de maneira imediata.

“Também serão profissionais que usarão a tecnologia para construir e customizar seus próprios equipamentos”.

Diante disso, a nova geração de profissionais não quer saber de esperar. Dentre as características da geração que vem depois da Geração “Z”, Melina identifica outra que diferenciará ainda mais esse novo perfil de profissional: a criatividade. Empresas de tecnologia, que permitam um trabalho criativo e com horário flexível, serão as mais requisitadas pela nova geração.

E elas vão corresponder aos anseios da Geralção “Z”? “As empresas terão de se adaptar”, ressalta Melina.

Eliane também acredita que as empresas passarão, de novo, por mais uma fase de adaptação.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

Por Julio Sergio

As pessoas ainda não se deram conta, mas três aspectos vão afetar diretamente suas vidas: viverão cada vez mais, não encontrarão tantas oportunidades de trabalho porque já não há empregos para todo mundo como antes e terão carreiras mais curtas nas empresas. Alguns podem achar exagero da minha parte, mas essa é a pura realidade. Enquanto por um lado o mercado não consegue absorver os milhares de profissionais que perdem seus empregos todos os dias, por outro, dados recentes do IBGE chamam a atenção para o aumento da expectativa de vida dos brasileiros.

Por baixo, atingiremos os 72 anos. Mas com saúde, energia, disposição e vontade,  certamente chegaremos aos 100. É inegável que não podemos fechar os olhos para uma realidade que está na nossa frente, a longevidade, que se transformou em um dos maiores desafios da humanidade. Como, então, conviver diante desse paradoxo? Se vamos viver mais, mas em contrapartida não teremos emprego, o que fazer?

A solução está no planejamento da carreira. Ter um plano B deixou de ser apenas discurso de consultor para se transformar numa necessidade para aqueles que estão brigando por um lugar no mercado.  Pare para pensar, quantos amigos seus ou conhecidos passam mais do que cinco anos na mesma empresa? Quem do seleto grupo de executivos teve o privilégio de sobreviver no mundo corporativo após os 60 anos? Já notaram que muitas grandes empresas começam a ter no comando profissionais entre 40 e 45 anos?

Não tenho dúvidas que as mudanças que enfrentamos hoje terão impactos mais profundos bem mais cedo do que imaginamos. Estava relendo o livro de Jeremy Rifkin, “O Fim dos Empregos”,  e vi o quanto visionário ele foi ao prever  um futuro não tão brilhante: a sociedade caminhando para um declínio dos empregos.

Esta nova fase, chamada por Rifkin de a terceira revolução industrial, é o resultado do surgimento de novas tecnologias, como o processamento de dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias que aos poucos vão repondo máquinas nas atividades anteriormente realizadas por seres humanos.

É o que sempre falo em minhas palestras, a tecnologia está acabando com vagas e levando profissionais ao estresse de estarem disponíveis 24 horas por dia, fins de semana e feriados. Agora ,cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformá-lo em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos. Prepare o terreno desde já e comece a traçar seu plano B.

A vida não segue roteiros, mas para quem se planeja a rota seguirá seu curso desejado. Pode não ser exatamente do jeito que você idealizou, no entanto, não o deixará refém do destino. Lembre-se que se você não conduzir o barco da sua vida, ele vai fazê-lo por você.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Daniel Domeneghetti

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa – a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil – que pode ser representada por ativos como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marcas, Conhecimento Corporativo, Talentos, dentre outros, que variam em relevância, papel e valor, de acordo com a empresa, seu setor de atuação, estratégia e conjuntura atual.

Assim, compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.

Como 1º passo, a compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis é fundamental. Temos feito muito trabalho de análise e formulação acerca do tema. Abaixo suas características principais de acordo com o Strategy Research Center da DOM Strategy Partners:

Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem

Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.

Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.

Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.

Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.

Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.

Obviamente esse conjunto de propriedades não é exaustivo. Mas entendo que representam de forma bastante fidedigna a natureza e a qualificação que estes ativos, atualmente, representam para as corporações.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Estratégia, Métricas e Conhecimento da Camara-e.net.

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com frequência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”.

Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

Os stakeholders – partes interessadas

Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior. Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial. Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:

• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

Ativos Intangíveis & Stakeholders

Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis. A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para o intangível de forma acelerada e consistente.

Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:

• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores);
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos) ;
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores).

Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos

• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas);
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação);
• Capital de relacionamento (Stakeholders).

Grupo 3: Ativos Intangíveis

• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação).

A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

Gestãode Stakeholders e vantagem competitiva

O capital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:

• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

Gestão de Stakeholders como um processo organizacional

A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades. Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais.

Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders?

Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?
Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas, o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

Gestãode Stakeholders: considerações finais

Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações. A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.

Fonte: http://www.fnq.org.br/

Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores e Antonio Carlos de Brito é sócio da empresa.