O sistema TraceGP foi a plataforma adotada pela Rede Nacional de Análise de Alimentos (RENALI) para gerenciar os projetos e o fluxo de repasse, auxiliando a prestação de contas do convênio obtidos junto a linha de financiamento MCTI/FINEP utilizada para estruturar a Rede na componente de Serviços Tecnológicos do Sistema Brasileiro de Tencologia – SIBRATEC.

O cenário de utilização do produto abrange a gestão dos projetos com controle dos cronogramas físicos e financeiro, o workflow de processos de compras e patrimônio, envolvendo os membros da rede, o gestor financeiro (IEL/SC), coordenação técnica, núcleo da coordenação e a secretaria executiva, além de ser utilizado como ferramenta para a captação de demandas por investimento e novos projetos e prover total visibilidade sobre os serviços, certificações e capacidade de todos os seus integrantes.

“O sistema TraceGP tornou-se uma ferramenta fundamental nos processos da RENALI.” – Irineu Scartezini Jr – Secretário Executivo.

O sistema TraceGP possui todas os recursos para a gestão e transparência em cenários de rede permitindo uma total governança sobre os recursos envolvidos.

Links Relacionados:

http://www.tracegp.com.br

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.
Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Aproveitando que iniciamos um novo ano e geralmente estamos mais estimulados a analisar e repensar o que fizemos, eu quero fazer um convite. Vamos rever o passado e conectar com o futuro as lições que aprendemos?

Mesmo que você, como empresário ou gestor, não tenha costume ou tempo para acompanhar relatórios e analisar os acontecimentos do passado, é importante entender que esse tipo de atividade, que em determinadas situações pode parecer “chata”, sem dúvida alguma irá ajudá-lo a tomar decisões importantes.

Recentemente, em um dos projetos de planejamento em que estou trabalhando, consegui provar com simples cálculos que a empresa faria um investimento para aumento da sua estrutura sem necessidade pelo simples fato de desconhecer a capacidade total da empresa.

Esse tipo de análise é, sem dúvida, muito interessante e prova a importância da gestão estratégica de negócios. Mas, para que a gestão estratégica funcione, é preciso ter um mínimo de planejamento, definindo muito bem os objetivos estratégicos da empresa com perspectivas claras, sendo elas: financeiras, de clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento (BSC).

Em alguns casos, também é importante repensar alguns pontos como a inovação do seu modelo de negócios e, neste aspecto, eu gosto muito da ferramenta criada por Alexander Ostenwalder e Yves Pigneur (Business Model Generation). Ela identifica gaps importantes no modelo da estrutura da empresa, falhas que muitas vezes os responsáveis pela organização não conseguem enxergar devido à visão contaminada do próprio negócio e da operação no dia a dia.

Ter uma visão macro do negócio no momento de planejamento é fundamental e agregar o conhecimento de outras áreas e de pessoas que têm influência na organização é ainda mais inovador. Isso se chama cocriação.
O importante é nunca deixar o que podemos fazer hoje para ser feito amanhã, principalmente quando essa procrastinação interfere diretamente nos resultados da empresa.

Por outro lado, há a comunicação das estratégias, que é um passo importante após o planejamento. Ainda existem empresas que não gostam de abrir certas discussões e informações aos seus colaboradores – e entendo isso de certa forma -, mas posso dizer que há um grande benefício a partir da colaboração de pessoas-chave, algo que infelizmente ainda não está sendo experimentado em grande parte das empresas.

Pois bem, esse é o momento de quebrar alguns paradigmas e entender como a colaboração pode potencializar os planos para o seu negócio e tomar uma atitude inovadora!

Bem-vindo à era da colaboração!

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/ainda-da-tempo-de-planejar-2012/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Você terá de encontrar um físico para ser seu vice-comandante porque apenas físicos podem construir uma bomba desse porte. O problema é que generais têm tanta afinidade com cientistas quanto uma raposa num galinheiro. Mesmo assim, você finalmente chega a uma lista final com três possibilidades – e você até deu apelidos a eles:

O primeiro candidato é o Magrelo – um fumante inveterado que poderia hipnotizar cobras usando seu charme pessoal.

No mundo da física todos o amam. Você confiaria nele? Mesmo sabendo que FBI julga que ele pode ter ligação com os comunistas?

O segundo é o Sargento. Um antinazista fanático que provavelmente poderia liderar um pelotão de recrutas para bombardear um ninho de inimigos alemães. Fugitivo da Hungria, até os o que o detestam o admiram.

O último da lista você o chamou de Doutor. É vencedor de um Prêmio Nobel, e talvez o mais inteligente dos três.

Teórico e técnico brilhante, voltou recentemente da Itália, mas não é uma figura popular.

Quem você escolheria?

Pare e pense. A cada instante você está frente a questões com múltiplas escolhas que poderão edificar ou demolir a sua vida ou a sua empresa. São problemas que envolvem familiares, herdeiros, funcionários e outros.
Você sabe fazer escolhas? O que faz para aperfeiçoar sua capacidade de decisão? Joga dados? Usa o seu feeling? Suas emoções?

Aquele general americano optou pelo Magrelo – um físico judeu chamado Robert Oppenheimer. Apesar dos riscos de ligações com os russos, não eram os comunistas o alvo inimigo dos americanos no conflito da II Guerra. Escolheu bem, já que Oppenheimer levou o projeto a termo e produziu a bomba que derrotou os japoneses.

Decisão é exercício. Quanto mais você decide e analisa os resultados, mais sábio em tomar decisões você se torna.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/11/e-voce-quem-decide/#more-13516

Ben Shapiro é reconhecido como expert em marketing e vendas de Harvard Business Review, autor e co-autor de 14 livros, entre os quais se incluem: Marketing Management, Sales Program Management, Seeking Customers and Keeping Customer.

Porém tinha algo mais na execução da Sherazade. Vocês já perceberam o que era? Pessoas. Ou melhor, uma pessoa, preparada e comprometida. No caso, a irmã da contadora de histórias, Duniazade, encarregada de pedir as histórias, ouvi-las como destinatária original, querer sua continuidade e aplaudi-las.

Entrevistei o especialista Tom Peters sobre o peso das pessoas na execução. A gestão de pessoas é utilizada como curinga para tudo nas empresas –toda hora se fala nisso, ainda que frequentemente de forma vazia–, mas é curioso que em execução fale-se tão pouco de pessoas. Como diz Peters, 99% da execução tem a ver com a gestão de pessoas. Separei alguns dos melhores momentos da entrevista depois do jump. Prestem atenção à ligação que ele faz entre a excelência nos negócios e a imperfeição humana.

Em seu mais recente livro, The little big things – 163 ways to pursue excellence, o sr. coloca a execução como a segunda prioridade da agenda dos executivos. Por quê? E qual é a número um?
A prioridade número um são as pessoas. Minha mensagem nos últimos 30 anos tem sido: pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada. Costumo dizer que 98% do sucesso de um negócio tem a ver com execução, e 99% da execução tem a ver com pessoas.

Costuma-se pensar em mão de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e sofisticadas, como as de tecnologia –até por conta da mais-valia, que é um dos caminhos óbvios para gerar valor ao acionista. O sr. está seguro de que, em empresas mais simples, a diferença também são as pessoas?
O que aprendi é que mão de obra fabulosa não importa apenas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia; o talento é sempre o gerador de lucro por definição. Tive o grande prazer, em um evento em São Paulo, de conhecer a empresária Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso também nos Estados Unidos, é que mão de obra fabulosa faz toda a diferença tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mercado como em um negócio “supersexy” de alta tecnologia, como o Google.

Nas escolas de negócios ainda ensinam que os números são a parte hard [dura e sólida] da gestão e as pessoas são a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Isso está absolutamente errado. Se você quer ótimos números, primeiro precisa ter ótimas pessoas, e o desenvolvimento de ótimas pessoas é o que há de mais difícil e sólido em uma empresa.

O conceito de excelência é marca registrada de Tom Peters. No entanto, o sr. não acha que os gestores o misturam com a ideia de perfeição e que, como as pessoas não são perfeitas, eles acabam separando pessoas e excelência?
Sim, isso acontece –e muito. É uma inversão de valores, porque excelência tem a ver com imperfeição. Quer um exemplo? Quando vê o desempenho de um esportista ou de um músico, você reconhece a excelência imediatamente; ninguém precisa explicá-la. Um computador que executa perfeitamente uma música não contém excelência. Eu me lembro de ter visto, em um estúdio de gravação de música, um cartaz que dizia: “Não esqueça que sua melhor performance não é a mais perfeita. É a performance com mais energia, paixão e emoção”. Acho que isso é absolutamente certo.

Muitos músicos pop estão a milhares de quilômetros de distância da perfeição, mas fazem você sair do show com a sensação de que sua vida mudou. Não tem nada a ver com marketing também. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execução que são intrinsecamente humanos.

Deus está nos detalhes é o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. Então, a execução também está nos detalhes?
Com certeza. Eles são as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi [“the little big things”, o título de seu livro].

Voltando aos números, que costumam ser vistos como os repositórios da boa execução: essa excelência que vem de pessoas envolvidas se mede?

Sim, excelência é desempenho, e, se há excelência, ela aparecerá em parâmetros mensuráveis, como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com envolvimento, assim como com entusiasmo. Isso é o que vai aparecer, é o mais importante.

O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da execução perfeita? Nas redes sociais online –ambos participamos do Twitter, por exemplo–, às vezes noto rejeição a certo artificialismo…
Concordo plenamente com você. É por isso que as pessoas de uma empresa precisam aparecer.

Então, excelência e execução são –ou deveriam ser– a mesma coisa?
Eu diria que execução é a diferença entre vencer e perder e que há execuções –vitórias– que não são excelentes. O trabalho é feito e gera êxito, mas não abala estruturas.

Cheguei à conclusão, com toda minha experiência, de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: “execução”, “pessoas” e “excelência”. A parte da execução, porque fazer é o que conta. A parte das pessoas significa saber que o começo e o fim de tudo são elas. A parte da excelência inclui a qualidade e a emoção do que se faz.

A imperfeição e o risco do fracasso são coisas sobre as quais o sr. já escreveu muito. Entretanto, por mais que falemos em erro, os gestores –ao menos, os brasileiros– continuam tendo pavor de errar, o que deve travar a execução, inclusive. Como lidar com isso?
Só têm esses pavor os que ainda não entenderam que avançar é cometer erros. No mundo de hoje, você tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa é a premissa. O mundo está se movendo muito rápido, por conta da tecnologia, da globalização e assim por diante. Sempre que você tenta coisas novas, comete erros. Não se iluda! Isso acontece quando está aprendendo a cozinhar, quando está treinando um esporte ou quando está fazendo negócios!

Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase “Você não pode recompensar pessoas que são descuidadas”. É claro que não. No entanto, se essas pessoas se esforçam muito, erram e aprendem alguma coisa, são heróis. Quero recompensá-las por tentar algo novo, porque é delas que deve vir a boa execução e a excelência também! Isso vale para empresas com três funcionários e com 30 mil.

Contudo, tenho algo muito importante a frisar: quando se erra, é preciso saber pedir desculpas.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/08/highlights-hsm-management-pessoas-imperfeitas-sao-cruciais-para-a-boa-execucao-diz-tom-peters/#more-12854

Adriana Salles Gomes é editora executiva da Revista HSM Management

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

nos últimos tempos temos visto uma onda muito grande terceirização de alguns trabalhos pela empresas. A estratégia de terceirização pode ser muito eficiente em vários tipos de contextos como adequar custos ao nível de demanda, contratação temporária de competência específica e não existente na empresa e outras mais. Mas se tem alguma coisa que não podemos terceirizar é a nossa responsabilidade, principalmente, no que diz respeito as nossas responsabilidades como profissionais e como agentes de mudança.

No meu cotidiano, vejo muitas pessoas com atitudes pessimistas e passivas quanto a situações que elas vivem e não concordam. Dizem frases como “A empresa sempre foi assim”, “A empresa não vai mudar nunca”, “Nunca teremos um empresa que valorize a nós funcionários” e por aí vai. Soltam essas frases como se a “Empresa” fosse um ser vivo.

No entanto, essas mesmas pessoas afirmam que as “empresas são as pessoas”. Ora, se elas entendem que as empresas são as pessoas, e elas estão incluídas dentro desse grupo, qual é a ação que eles fazem para mudar a situação com a qual eles não concordam? Na verdade, o que eu vejo é que a maioria das pessoas terceirizam a responsabilidade de mudar as empresas para os altos escalões, permitindo mais ainda a concentração do poder no topo da pirâmide.

Já participei de inúmeros encontros ou reuniões em que as pessoas são chamadas a falar e a expor o que estão vendo de errado e, o que ocorre na maioria das vezes, é que elas entram mudas e saem caladas. Pouquíssimos são aqueles que tem a coragem de falar e criticar de forma construtiva o que está errado ou discordar da visão de alguém sobre os fatos. Ao final desses encontros, a maioria das pessoas que ficaram caladas comentam que não adiantava nada falar ou, o que é pior, criticam aqueles que se pronunciaram na reunião.

É preciso entender que empresas são abstrações. O que vale, de verdade, são as pessoas dentro delas. Empresas são redes interativas, não hierarquias verticais. Empresas são redes sociais tecidas e integradas pelos fios do conhecimento. Empresas são como os seres-humanos, estão em constante transformação. Se não estão em transformação, é porque entraram em processo de queda e que levará a sua extinção.

Para evitar esse trágico destino, e realizar a mudança necessária nos modelos de gestão, é preciso que cada pessoa entenda seu papel dentro do sistema e o seu significado dentro de todo o contexto organizacional. Feito isso, é preciso que cada um assuma a sua parcela de responsabilidade quanto ao futuro e perenidade das empresas e as redes as quais estão inseridos e dessa forma buscar verdadeiramente a mudança. Afinal de contas, ninguém muda ninguém, nós mudamos ao nos encontrarmos, ao buscarmos a interação e a diversidade de idéias visando construir uma inteligência coletiva onde realmente seja possível reconhecer que todos nós somos todos mais inteligentes do que qualquer um de nós.

Para finalizar, segue abaixo frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

Portanto, não espere que os outros mudem, mude você começando por não terceirizar a sua responsabilidade pela mudança.

Um abraço.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Amarildo Nogueira

Lidar e conviver com pessoas diferentes diariamente é para mim uma fonte rica de aprendizado.

Esta semana foi uma semana diferente. Ministrei treinamentos para alguns grupos de pessoas que ao final do treinamento se tornaram uma equipe seleta.

Uma particularidade me chamou a atenção. Antes de iniciar o treinamento perguntei aos presentes quem já havia participado, em algum momento de suas vidas, de um treinamento e quão grande foi a minha surpresa quando uma maioria, aproximadamente 70%, levantou a mão dizendo que ainda não haviam participado de nenhum treinamento, 25% participaram pelo fato da empresa onde trabalhavam ter pago o mesmo e 5% participaram por conta própria, acreditando na importância deste investimento.

Em nossa vida temos que decidir se queremos ser o ator/atriz principal de nossa história ou apenas coadjuvante, passando de forma despercebida durante nossa vida.

Ser ator/atriz principal não é fácil, pois temos que abdicar em alguns momentos de nossas vidas de participar de eventos, impor o que desejamos, lidar com o nariz torcido de outras pessoas que querem comandar nossa vida, tudo isto para conquistarmos o que de fato acreditamos que merecemos. É por isto que falo muito da importância do estabelecimento e concretização das Metas.

Assim reforço que aprimorar-se pessoalmente e profissionalmente se faz necessário todos os dias. Não conheço pessoas de sucesso que não tiveram que investir em qualificação profissional, que trabalharam menos de 12 horas por dia, que abdicaram sábados e domingos se dedicando ao trabalho enquanto as demais pessoas estavam em festas, diversões, passeios, etc…

Não digo que a vida deve ser somente de trabalho árduo e abdicação, com certeza temos que nos divertir, porém em alguns momentos da vida se faz necessário um empenho maior para concretização de nossas Metas e obtenção de uma oportunidade melhor.

Lembrem-se: “Só é duradouro aquilo que se renova todos os dias”.

Amarildo Nogueira é Mestrando em Gestão de Negócios pela Universidade Católica de Santos, Formado em MBA em Logística Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, Business and Management International Professional pela University of California – Irvine, Especialização em Metodologia do Ensino Superior e Metodologia da Pesquisa pela Fundação Getúlio Vargas, Bacharel em Sistemas de Informação pelo Centro Universitário Fundação Santo André – FSA e formação em Coaching Integrado Internacional pelo (ICI- Integrated Coaching Institute).

Fonte: http://amarildonogueira.com.br

Por Julio Sergio

As empresas perderam a vergonha de uma vez. Não ficam constrangidas na hora de mandar embora os funcionários. Descartam seus talentos grisalhos e, sem peso na consciência, vão direto ao assunto: “Acho que você já está preparado para um novo desafio”. Aquele discurso bonito de que o profissional foi valioso pelo tempo de dedicação à companhia, já era.

Agora, o RH ou o chefe diz na lata: “Você está com uma saúde de ferro, todo gás e energia para seguir seu caminho”. Ou seja, nem precisa justificativa para dizer que você está na rua. Por isso, defendo a postura de cada um ser o CEO da própria carreira. A empresa não é e nem pode ser o responsável por sua vida. Seu destino quem faz é você.

Lembro-me de um executivo que entrou em depressão quando não cumpriu as metas de sua área no ano passado e levou um “belo” cartão vermelho de consolo. Simples assim. Ninguém quis saber se a crise tinha afetado os negócios, a mulher estava desempregada e as dívidas batendo à porta.

Da mesma forma que ele ficou surpreso com o tratamento que lhe foi dado, uma amiga confessou-me dias atrás que teve a mesma sensação ao ser demitida, sem saber sequer a razão. “Um belo dia, minha chefe volta de férias e diz que posso ir para casa. Eu precisava apenas passar no RH e ver como ficaria o plano de saúde”, disse-me.

Explicações, justificativas, segunda chance; tudo isso é coisa do passado. Como acontece nos relacionamentos de hoje, se não há sintonia entre as partes, a saída é “separar”. Sem choro nem vela, a realidade é uma só.

Por outro lado, esse cenário perverso vem levando as pessoas a atitudes extremas, como falta de comprometimento e de ética. Muitos não hesitam em tocar projetos paralelos, em falar mal da empresa fora do ambiente corporativo, em trocar de emprego como mudam de roupa, em “roubar” clientes quando vão para a concorrência, em levar equipes inteiras se recebem um convite de fora.

Infelizmente, o cenário é um tanto quanto assustador. Ninguém respeita mais ninguém. Na selva de pedra, quem vence é aquele que for mais esperto, passar o colega para trás, tirar o chefe da jogada, não ameaçar a liderança, tirar proveito de onde está. Onde vamos parar desse jeito?

Fonte: http://www.cardozo-group.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007

Por Luiz de Paiva

Para ser sincero, não concordo que este realmente possa ser considerado um problema de projetos.  O cronograma sempre deve ser desafiador.   Acredito que isto somente possa ser considerado um problema quando o cronograma é totalmente fora da realidade.

A seguir comento alguns pontos sobre este tema:

O cronograma sempre deve ser desafiador

Como comentei no começo do artigo, é sempre bom que os cronogramas dos projetos sejam desafiadores.   Desafiadores a ponto de forçar o gerente de projetos e a equipe a buscarem as melhores alternativas e soluções para os entraves do projeto.

Projetos com muita folga de tempo parecem ser bons mas apresentam riscos.  A equipe pode perder o foco quando há um espaçamento muito grande entre atividades relacionadas ao projeto, e a energia e entusiasmo podem se dissipar.  Além disso, uma tendência que deve ser combatida é a de se deixar as atividades para a parte final do prazo quando a folga é muito grande.

Deve-se colocar o foco na estimativa e planejamento iniciais

Para evitar cronogramas que fogem da realidade executável, o planejamento inicial é crítico.  Fazer estimativas bem discutidas e trabalhadas darão força ao gerente de projetos para manter as expectativas dentro do que pode ser feito.  Muitos dos problemas de cronogramas são originados em um planejamento falho ou inexistente na concepção do projeto.

Distinguir urgências reais

Cabe ao gerente de projeto administrar os stakeholders para que as tarefas sejam organizadas de forma lógica para o sucesso do projeto.  Em outras palavras, muitas tarefas consideradas urgentes poderiam ser adiadas sem que afete os resultados do projeto, enquanto a energia é concentrada naquelas que realmente fazem a diferença naquele instante.

Um cronograma bem desenhado e estruturado, com caminho crítico definido adequadamente, é ferramenta essencial para equilibrar a carga de trabalho de forma inteligente.

O impossível não pode ser aceito

Se o gerente de projetos aceita a imposição de um cronograma que é simplesmente inviável, então não está cumprindo seu papel… está sendo apenas um administrador de planilhas.  Neste tema, habilidades em gerenciamento de stakeholders farão a diferença para encontrar caminhos que ajustem as expectativas à realidade.

Esclarecer as restrições

As restrições entre os diferentes aspectos do projeto (custo x prazo x escopo x qualidade) devem ficar claras para todos, especialmente o patrocinador e o cliente do projeto.   As decisões quanto às prioridades devem ficar claras e bem documentadas.

Monitoramento constante

Quanto mais apertado é o cronograma, maior a necessidade de controle.  Nestes casos, a frequência das avaliações de evolução do projeto devem aumentar, para que ainda exista a oportunidade de tomar ações corretivas que levem o projeto de volta a seus objetivos.

Divida o projeto em fases

Os tomadores de decisão do projeto nem sempre estão com todos os elementos em sua mente, ou podem estar seguindo uma linha sem pensar em alternativas.  Quando os prazos não colaboram, pode-se, por exemplo, dividir as entregas em fases, mantendo itens críticos dentro do objetivo principal, e colocando outros deliverables em fases posteriores.  Tome a iniciativa para encontrar soluções e compromissos que atendam aos grandes objetivos do projeto.

Falando um pouco mais sobre a divisão do projeto em fases, ela pode ajudar na percepção gradual de valor.   Se alguns dos principais objetivos são atingidos e concluídos dentro do prazo esperado, o impacto de atrasos em outros objetivos pode ser minimizado.  Isto pode fazer uma diferença enorme para o cliente do projeto, que podem começar a obter retorno sobre seu investimento mesmo antes de 100% do projeto estar concluído.

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder

Luiz de Paiva é Consultor em Gerenciamento de Projetos e Presença Online.  Responsável pelo Portal O Gerente.

A partir de janeiro de 2010, vou fazer aquela dieta alimentar que o cardiologista vive recomendando há anos, os exercícios físicos que o ortopedista prescreveu e a leitura dos grandes autores da literatura brasileira que meu professor indicou há décadas. Ou seja, vou cumprir todas as promessas que venho fazendo durante os últimos dez anos. Alguém ainda acredita nisto? Ninguém! Nem eu.

Da mesma forma, o corpo de gestores e profissionais da empresa Dias & Dias Protelando não acredita mais nas promessas que o seu diretor geral faz durante todas as convenções de vendas (geralmente realizadas no final de ano para dar um gás suficiente para durar todo o ano seguinte).

Apesar de o senhor Dias falar com emoção. (Às vezes chega às lágrimas.) Mostrar slides elaborados com esmero, acompanhado de fundo musical. Introduzir atrações que podem variar desde “as rainhas do rebolado” (para ilustrar o significado da palavra “flexibilidade”) até o palestrante que está na crista da onda ou um mágico que ensina como reter a atenção da platéia.

O senhor Dias diz que, agindo assim, está investindo em motivação.

Então porque suas promessas não alcançam mais crédito junto aos seus comandados?

Porque, durante o ano, qualquer sinal isolado do mercado é assumido como grande oportunidade atrás da qual todos são incentivados a sair correndo como se fosse a salvação da safra; ou é visto como o grande risco diante do qual todos devem participar dos rituais do “salve-se quem puder”, cortando gastos sem critério, mesmo implicando na descontinuidade de projetos de melhoria de seus processos de produção, logística, marketing e vendas.

Assim, mudando de rumo ao sabor de qualquer aragenzinha, ninguém consegue estabelecer foco e organizar dados para identificar tendências. A empresa sem projeto não tem futuro porque todos os anos são cópias dos anos anteriores, com agitação e pressões que não cultivam a maturidade. Seus processos de transformação, medição, controle e gestão envelhecem, tornam-se caquéticos, com o coronelismo cultural gritando clichês como se fossem “orientações estruturadas”, num ambiente colonial de “casa grande & senzala” onde os culpados são sempre os mesmos.

Poucos aprendem alguma coisa de útil para sua formação. Os que conseguem só alimentam a esperança de encontrar um outro emprego.

Mas como mudar uma situação deste tipo?!

Trocando as promessas e ameaças por projetos estruturados que são colocados em prática, mesmo que sejam modestos e não provoquem grandes excitações, mas orientem as ações de cada dia para um alvo maior, em função do qual as avaliações poderão ser feitas.

Só planejando, agindo e avaliando de maneira estável as empresas amadurecem através do amadurecimento de seus gestores e profissionais, cuja atuação consequente e coerente propicia a manutenção de relações saudáveis com clientes e fornecedores, todos os dias de todos os anos, porque se promove a sintonia, a afinação dos instrumentos e a execução da música com base numa partitura única, conhecida de todos.

E o que é necessário para que isto aconteça?

Antes de mais nada, é necessário que o senhor Dias se convença de que é imprescindível melhorar o sistema de gestão de sua empresa.

O autoconvencimento pode ocorrer antes do “complexo de Midas” se transformar em “síndrome de Sadim”. Todos já conhecem a estória de Midas, aquele cujo toque transformava qualquer coisa em ouro. Sadim é simplesmente Midas ao contrário, uma forma como os profissionais de desenvolvimento organizacional identificam aquele que, sem uma visão integral do sistema, define aspectos específicos de um processo e cria uma colcha de retalhos, uma fábrica de perdas. Ou seja, transforma ouro em lixo.

Neste primeiro caso, o medo de perder é o principal ingrediente. Mas a vontade de ganhar mais ou melhor também pode despertar o interesse.

Fora o “medo de perder” e a “vontade de ganhar”, há quem diga que existe um tal de “insight” ou uma tal de “inspiração”. De qualquer forma, é importante lembrar que depois de se convencer, o empresário precisa convencer e persuadir os outros a participar do trabalho de planejamento e da execução do plano. Ou seja, a acreditar que agora o convite ao envolvimento é digno de crédito.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

Sebastião de Almeida Júnior, consultor na área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional desde 1987 e professor convidado do Instituto de Economia da UNICAMP, autor de seis livros sobre temas empresariais.