Por Julio Sergio

As empresas perderam a vergonha de uma vez. Não ficam constrangidas na hora de mandar embora os funcionários. Descartam seus talentos grisalhos e, sem peso na consciência, vão direto ao assunto: “Acho que você já está preparado para um novo desafio”. Aquele discurso bonito de que o profissional foi valioso pelo tempo de dedicação à companhia, já era.

Agora, o RH ou o chefe diz na lata: “Você está com uma saúde de ferro, todo gás e energia para seguir seu caminho”. Ou seja, nem precisa justificativa para dizer que você está na rua. Por isso, defendo a postura de cada um ser o CEO da própria carreira. A empresa não é e nem pode ser o responsável por sua vida. Seu destino quem faz é você.

Lembro-me de um executivo que entrou em depressão quando não cumpriu as metas de sua área no ano passado e levou um “belo” cartão vermelho de consolo. Simples assim. Ninguém quis saber se a crise tinha afetado os negócios, a mulher estava desempregada e as dívidas batendo à porta.

Da mesma forma que ele ficou surpreso com o tratamento que lhe foi dado, uma amiga confessou-me dias atrás que teve a mesma sensação ao ser demitida, sem saber sequer a razão. “Um belo dia, minha chefe volta de férias e diz que posso ir para casa. Eu precisava apenas passar no RH e ver como ficaria o plano de saúde”, disse-me.

Explicações, justificativas, segunda chance; tudo isso é coisa do passado. Como acontece nos relacionamentos de hoje, se não há sintonia entre as partes, a saída é “separar”. Sem choro nem vela, a realidade é uma só.

Por outro lado, esse cenário perverso vem levando as pessoas a atitudes extremas, como falta de comprometimento e de ética. Muitos não hesitam em tocar projetos paralelos, em falar mal da empresa fora do ambiente corporativo, em trocar de emprego como mudam de roupa, em “roubar” clientes quando vão para a concorrência, em levar equipes inteiras se recebem um convite de fora.

Infelizmente, o cenário é um tanto quanto assustador. Ninguém respeita mais ninguém. Na selva de pedra, quem vence é aquele que for mais esperto, passar o colega para trás, tirar o chefe da jogada, não ameaçar a liderança, tirar proveito de onde está. Onde vamos parar desse jeito?

Fonte: http://www.cardozo-group.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007

Por Luiz de Paiva

Para ser sincero, não concordo que este realmente possa ser considerado um problema de projetos.  O cronograma sempre deve ser desafiador.   Acredito que isto somente possa ser considerado um problema quando o cronograma é totalmente fora da realidade.

A seguir comento alguns pontos sobre este tema:

O cronograma sempre deve ser desafiador

Como comentei no começo do artigo, é sempre bom que os cronogramas dos projetos sejam desafiadores.   Desafiadores a ponto de forçar o gerente de projetos e a equipe a buscarem as melhores alternativas e soluções para os entraves do projeto.

Projetos com muita folga de tempo parecem ser bons mas apresentam riscos.  A equipe pode perder o foco quando há um espaçamento muito grande entre atividades relacionadas ao projeto, e a energia e entusiasmo podem se dissipar.  Além disso, uma tendência que deve ser combatida é a de se deixar as atividades para a parte final do prazo quando a folga é muito grande.

Deve-se colocar o foco na estimativa e planejamento iniciais

Para evitar cronogramas que fogem da realidade executável, o planejamento inicial é crítico.  Fazer estimativas bem discutidas e trabalhadas darão força ao gerente de projetos para manter as expectativas dentro do que pode ser feito.  Muitos dos problemas de cronogramas são originados em um planejamento falho ou inexistente na concepção do projeto.

Distinguir urgências reais

Cabe ao gerente de projeto administrar os stakeholders para que as tarefas sejam organizadas de forma lógica para o sucesso do projeto.  Em outras palavras, muitas tarefas consideradas urgentes poderiam ser adiadas sem que afete os resultados do projeto, enquanto a energia é concentrada naquelas que realmente fazem a diferença naquele instante.

Um cronograma bem desenhado e estruturado, com caminho crítico definido adequadamente, é ferramenta essencial para equilibrar a carga de trabalho de forma inteligente.

O impossível não pode ser aceito

Se o gerente de projetos aceita a imposição de um cronograma que é simplesmente inviável, então não está cumprindo seu papel… está sendo apenas um administrador de planilhas.  Neste tema, habilidades em gerenciamento de stakeholders farão a diferença para encontrar caminhos que ajustem as expectativas à realidade.

Esclarecer as restrições

As restrições entre os diferentes aspectos do projeto (custo x prazo x escopo x qualidade) devem ficar claras para todos, especialmente o patrocinador e o cliente do projeto.   As decisões quanto às prioridades devem ficar claras e bem documentadas.

Monitoramento constante

Quanto mais apertado é o cronograma, maior a necessidade de controle.  Nestes casos, a frequência das avaliações de evolução do projeto devem aumentar, para que ainda exista a oportunidade de tomar ações corretivas que levem o projeto de volta a seus objetivos.

Divida o projeto em fases

Os tomadores de decisão do projeto nem sempre estão com todos os elementos em sua mente, ou podem estar seguindo uma linha sem pensar em alternativas.  Quando os prazos não colaboram, pode-se, por exemplo, dividir as entregas em fases, mantendo itens críticos dentro do objetivo principal, e colocando outros deliverables em fases posteriores.  Tome a iniciativa para encontrar soluções e compromissos que atendam aos grandes objetivos do projeto.

Falando um pouco mais sobre a divisão do projeto em fases, ela pode ajudar na percepção gradual de valor.   Se alguns dos principais objetivos são atingidos e concluídos dentro do prazo esperado, o impacto de atrasos em outros objetivos pode ser minimizado.  Isto pode fazer uma diferença enorme para o cliente do projeto, que podem começar a obter retorno sobre seu investimento mesmo antes de 100% do projeto estar concluído.

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder

Luiz de Paiva é Consultor em Gerenciamento de Projetos e Presença Online.  Responsável pelo Portal O Gerente.

A partir de janeiro de 2010, vou fazer aquela dieta alimentar que o cardiologista vive recomendando há anos, os exercícios físicos que o ortopedista prescreveu e a leitura dos grandes autores da literatura brasileira que meu professor indicou há décadas. Ou seja, vou cumprir todas as promessas que venho fazendo durante os últimos dez anos. Alguém ainda acredita nisto? Ninguém! Nem eu.

Da mesma forma, o corpo de gestores e profissionais da empresa Dias & Dias Protelando não acredita mais nas promessas que o seu diretor geral faz durante todas as convenções de vendas (geralmente realizadas no final de ano para dar um gás suficiente para durar todo o ano seguinte).

Apesar de o senhor Dias falar com emoção. (Às vezes chega às lágrimas.) Mostrar slides elaborados com esmero, acompanhado de fundo musical. Introduzir atrações que podem variar desde “as rainhas do rebolado” (para ilustrar o significado da palavra “flexibilidade”) até o palestrante que está na crista da onda ou um mágico que ensina como reter a atenção da platéia.

O senhor Dias diz que, agindo assim, está investindo em motivação.

Então porque suas promessas não alcançam mais crédito junto aos seus comandados?

Porque, durante o ano, qualquer sinal isolado do mercado é assumido como grande oportunidade atrás da qual todos são incentivados a sair correndo como se fosse a salvação da safra; ou é visto como o grande risco diante do qual todos devem participar dos rituais do “salve-se quem puder”, cortando gastos sem critério, mesmo implicando na descontinuidade de projetos de melhoria de seus processos de produção, logística, marketing e vendas.

Assim, mudando de rumo ao sabor de qualquer aragenzinha, ninguém consegue estabelecer foco e organizar dados para identificar tendências. A empresa sem projeto não tem futuro porque todos os anos são cópias dos anos anteriores, com agitação e pressões que não cultivam a maturidade. Seus processos de transformação, medição, controle e gestão envelhecem, tornam-se caquéticos, com o coronelismo cultural gritando clichês como se fossem “orientações estruturadas”, num ambiente colonial de “casa grande & senzala” onde os culpados são sempre os mesmos.

Poucos aprendem alguma coisa de útil para sua formação. Os que conseguem só alimentam a esperança de encontrar um outro emprego.

Mas como mudar uma situação deste tipo?!

Trocando as promessas e ameaças por projetos estruturados que são colocados em prática, mesmo que sejam modestos e não provoquem grandes excitações, mas orientem as ações de cada dia para um alvo maior, em função do qual as avaliações poderão ser feitas.

Só planejando, agindo e avaliando de maneira estável as empresas amadurecem através do amadurecimento de seus gestores e profissionais, cuja atuação consequente e coerente propicia a manutenção de relações saudáveis com clientes e fornecedores, todos os dias de todos os anos, porque se promove a sintonia, a afinação dos instrumentos e a execução da música com base numa partitura única, conhecida de todos.

E o que é necessário para que isto aconteça?

Antes de mais nada, é necessário que o senhor Dias se convença de que é imprescindível melhorar o sistema de gestão de sua empresa.

O autoconvencimento pode ocorrer antes do “complexo de Midas” se transformar em “síndrome de Sadim”. Todos já conhecem a estória de Midas, aquele cujo toque transformava qualquer coisa em ouro. Sadim é simplesmente Midas ao contrário, uma forma como os profissionais de desenvolvimento organizacional identificam aquele que, sem uma visão integral do sistema, define aspectos específicos de um processo e cria uma colcha de retalhos, uma fábrica de perdas. Ou seja, transforma ouro em lixo.

Neste primeiro caso, o medo de perder é o principal ingrediente. Mas a vontade de ganhar mais ou melhor também pode despertar o interesse.

Fora o “medo de perder” e a “vontade de ganhar”, há quem diga que existe um tal de “insight” ou uma tal de “inspiração”. De qualquer forma, é importante lembrar que depois de se convencer, o empresário precisa convencer e persuadir os outros a participar do trabalho de planejamento e da execução do plano. Ou seja, a acreditar que agora o convite ao envolvimento é digno de crédito.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

Sebastião de Almeida Júnior, consultor na área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional desde 1987 e professor convidado do Instituto de Economia da UNICAMP, autor de seis livros sobre temas empresariais.

Por Alexandre Silva

Conversando com alguns amigos, eles sugeriram que eu escrevesse sobre um tema que é essencial para qualquer tipo de empresa, estou falando sobre liderança. Existe milhares de livros sobre o assunto e enorme quantidade de sites que abordam o mesmo tema.

Poderia aqui comentar sobre vários autores e o que eles dizem a respeito, porém vou falar da minha experiência pessoal e o que aprendi com amigos, colegas de trabalho, com as equipes e empresas que tive a oportunidades de trabalhar.

Durante muito tempo trabalhei como vendedor e já de certa forma exercia em alguns momentos o papel de líder, mesmo que informalmente, sentia que minhas ações influenciavam alguns membros da equipe. Depois de vários anos na função resolvi mudar de empresa, junto com esta mudança veio a posição de supervisor de vendas e uma equipe de 18 pessoas para liderar.

Confesso que esta migração foi traumática, pois uma coisa é você ser responsável pelo seu resultado através do seu próprio esforço e outra coisa é você ter que contar com a boa vontade de um grupo de pessoas.

Bem, antes de dar continuidade quero fazer uma observação, grupo de pessoas é uma coisa e equipe é totalmente diferente:

• Grupo de pessoas: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa, porém cada um se preocupa com o seu próprio resultado;
• Equipe: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa e que além de se preocuparem com os seus resultados individuais, também estão preocupados e compromissados com o resultado total, estas pessoas se ajudam mutuamente.

Bem, voltando a liderança das 18 pessoas, foi um sufoco, pois cada um tinha um estilo de trabalho, cada um utilizava uma ferramenta de controle  própria e a impressão que eu tinha é que eu era um intruso.  Tentava ajudar de todas as formas mas naquele momento não tive a capacidade de me tornar um líder, fui apenas chefe, ou seja o grupo me respeitava hierarquicamente, tinham medo de serem demitidos.

Depois de algum tempo mudei de empresa novamente, desta vez tive uma equipe menor para conduzir eram apenas 10 pessoas, com o aprendizado da primeira experiência me saí um pouco melhor, mas mesmo assim me considerava chefe e não líder. Tive alguns problemas com os membros do grupo, demiti outros, porém entreguei o resultado. Para a empresa estava ok, pois o resultado vinha em primeiro lugar.

Depois de alguns anos mudei novamente de empresa e mais uma vez tinha uma equipe sob minha responsabilidade, cheguei com o mesmo tratamento da empresa anterior, porém comecei a notar que nesta empresa resultado e pessoas tinham o mesmo peso, notei que existia um tratamento diferenciado por parte dos gestores inclusive do meu próprio líder.

Depois de algum tempo percebi que dava para mudar o tratamento e atingir resultados, pois o meu líder agia desta forma e conseguia atingir os números, a partir daí mudei o meu tratamento e posso listar 7 passos do que você precisa a fazer para se tornar um líder:

1. Trate todos com respeito – Até aí não tem novidade, pois acredito que você já faça isto;
2. Ganhe respeito através dos exemplos e dos conhecimentos adquiridos – Mostre para a equipe que você conhece o seu negócio, visite clientes junto com os membros da sua equipe, ajude naquilo que for capaz;
3. Seja transparente – Você já ouviu aquela frase que tudo que é combinado não é caro? então, coloque isto em prática, combine todos os direitos e deveres de cada um e cumpra-os, passe para seu time qual é a meta da empresa, das demais áreas e como eles podem participar para que a empresa a tinja o resultado, isto é mostrar o valor de cada um dentro da equipe e da empresa;
4. Seja amigo dos membros da sua equipe – Aqui vem aquela pergunta: Como separar amizade dos negócios? Quando você é um lider amigo, você já conseguiu transmitir onde existe esta divisa, certamente não terá problemas com isso;
5. Seja Coach – Ensine o seu pessoal, não esconda nada, treine todos como se fossem ocupar a sua posição no dia seguinte, a maioria quer ser desenvolvido.
6. Promova seu pessoal – Quando a promoção é dentro do seu negócio não há problemas, mas quando você pensa em liberar o seu colaborador para ir para um outro departamento ou equipe….vem aquele pensamento:  treinei, ensinei, agora que está pronto terei que abrir mão…lembre-se que você trabalha para a empresa e se você for fornecedor de pessoas qualificadas o mérito é seu, e quando você olha para dentro da equipe, esta ação não tem preço, pois eles sabem que podem contar com você da mesma forma que você conta com eles;
7. Trate como gostaria de ser tratado – este é o resumo dos tópicos acima;
   Posso assegurar que seguindo os modelos acima você irá conseguir se transformar num líder, como também construirá uma equipe, junto com isto sempre vêm embutido os resultados esperados.

Se você ainda está com dúvidas, tente, na pior das hipóteses você fará grandes amigos.

Abs,

Fonte: http://hsm.updateordie.com/empresas/2009/12/torne-se-lider-em-7-passos/

Alexandre Silva é um profissional com mais de 15 anos de experiência em vendas, atuando nos últimos 10 anos no mercado Food Service em grandes empresas de alimentos.

Por Paula Carina

As prioridades e critérios ao escolher uma organização para se trabalhar mudaram muito nos últimos anos. As empresas, em geral, precisaram se adequar, pois a Geração Y, por exemplo, busca organizações que proporcionam autonomia, inovação, reconhecimento, possibilidade de crescimento profissional e também ambientes agradáveis para desenvolver suas atividades diárias.

Passamos grande parte das horas de nosso dia no trabalho e compartilhamos esse espaço com pessoas de diferentes idades, opiniões, ideologias e formas de trabalhar. Que tal pensar um pouco sobre o ambiente organizacional que desejamos para o nosso dia a dia? Para que a convivência seja pacífica e possamos desempenhar bem nossas funções, um ambiente agradável é fundamental.

Levando em conta o que nós (jovens da Geração Y) procuramos nas organizações, é possível listar algumas características que descrevem um bom ambiente de trabalho:

• Possibilidade de diálogo: queremos trabalhar em organizações dispostas à incentivar o diálogo, proporcionando trabalho em equipe harmonioso e uma busca coletiva pelos mesmos objetivos. Um grupo que se comunica livremente está apto a empreender e a inovar.
• Ergonomia: prezamos por nossa saúde e bem estar. Uma organização que dá atenção aos aspectos ergonômicos sem dúvidas faz brilhar os olhos de qualquer pessoa. Não queremos passar horas do dia em uma cadeira desconfortável, com um monitor acima ou abaixo do nível ideal que possa prejudicar a postura e até mesmo o rendimento no trabalho.
• Cuidado, Respeito, Verdade: Catherine Kikoski e John Kikoski, em seu texto “The pragmatics of knowledge creation: care respect and trust” que está no livro “The inquiring organization“, afirmam que uma organização só alcançará mudanças significativas quando criar uma ambiente em que cuidado, respeito e verdade estejam presentes e esse é um pressuposto para o compartilhamento de conhecimento.
• Incentivo à aprendizagem: as organizações que buscam a aprendizagem estão aptas a disputar no mercado com uma vantagem competitiva considerável. Quando há incentivo ao aprendizado contínuo, as pessoas se sentem valorizadas e farão o seu melhor para auxiliar no crescimento da organização a partir dos conhecimentos gerados e compartilhados.
  Dos pontos listados, considero os fatores cuidado, respeito e verdade os mais importantes, pois pressupõem várias outras ações a serem colocadas em prática. Quando as pessoas se respeitam e preocupam-se umas com as outras é muito mais fácil manter um ambiente favorável para o aprendizado e a troca de idéias. Nessas condições, a existência de uma cultura organizacional voltada à verdade e ao crescimento conjunto traz benefícios para os colaboradores e para a organização como um todo.

Quando nos candidatamos a inúmeras vagas de estágio, concursos públicos e a trabalhos no setor privado, buscamos locais com essas características. Entretanto, vale lembrar que se não encontrarmos todas essas características e, outras além dessas, cabe a cada um de nós fazermos a nossa parte em prol de um bom ambiente de trabalho.

E você? Enxerga outras características importantes com relação ao ambiente organizacional? Compartilhe conosco!

Fonte: http://www.minhacarreira.com

Paula Carina é bibliotecária, gestora da informação e mestranda em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação. Atua como bibliotecária na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e presta consultoria informacional em diversas áreas. Escreve no Minha Carreira sobre Geração Y e Carreira Pública, desde abril.

Por Daniel Domeneghetti

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa – a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil – que pode ser representada por ativos como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marcas, Conhecimento Corporativo, Talentos, dentre outros, que variam em relevância, papel e valor, de acordo com a empresa, seu setor de atuação, estratégia e conjuntura atual.

Assim, compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.

Como 1º passo, a compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis é fundamental. Temos feito muito trabalho de análise e formulação acerca do tema. Abaixo suas características principais de acordo com o Strategy Research Center da DOM Strategy Partners:

Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem

Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.

Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.

Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.

Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.

Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.

Obviamente esse conjunto de propriedades não é exaustivo. Mas entendo que representam de forma bastante fidedigna a natureza e a qualificação que estes ativos, atualmente, representam para as corporações.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Estratégia, Métricas e Conhecimento da Camara-e.net.

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com frequência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”.

Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

Os stakeholders – partes interessadas

Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior. Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial. Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:

• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

Ativos Intangíveis & Stakeholders

Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis. A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para o intangível de forma acelerada e consistente.

Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:

• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores);
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos) ;
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores).

Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos

• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas);
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação);
• Capital de relacionamento (Stakeholders).

Grupo 3: Ativos Intangíveis

• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação).

A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

Gestãode Stakeholders e vantagem competitiva

O capital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:

• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

Gestão de Stakeholders como um processo organizacional

A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades. Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais.

Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders?

Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?
Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas, o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

Gestãode Stakeholders: considerações finais

Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações. A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.

Fonte: http://www.fnq.org.br/

Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores e Antonio Carlos de Brito é sócio da empresa.

Uma premissa essencial no ambiente corporativo é que todos querem crescer, tanto empresários, quanto funcionários. Baseado nesse princípio, é possível dizer que a motivação é um dos principais critérios que devem existir numa empresa.

A importância de saber como motivar e quais os meios para conseguir os melhores resultados. Existem algumas formas clássicas como: a motivação pelo medo, que utiliza como base a punição e, para um líder que sabe aplicá-la, apresenta resultados importantes. A grande pergunta é a seguinte: será que essa forma funciona? Muitas vezes sim.

O desafio é escolher o corretivo adequado. Tirar alguma coisa que uma pessoa gosta é uma dessas formas. O indivíduo responderá a esse estímulo imediatamente. Porém, todo estímulo externo gera comportamentos temporários. Outra forma adotada é por meio do incentivo, que utiliza o prêmio como base. Ela promove menos agressões. Entretanto, envereda por um caminho que é chamado de “círculo-vicioso”. Isto é, a melhora do prêmio é sempre esperada, caso contrário o efeito é cessado tornando-se algo temporário.

Além dessas duas maneira, existe outra que é a mais eficiente. A estratégia mais adequada é a adoção de um sistema que proporcione o “círculo-virtuoso”. Para tanto, é necessário buscar uma forma de motivação que gere comportamentos permanentes. E esse objetivo só pode ser alcançado caso as pessoas busquem valores internos que proporcionem real mudança de atitude – conhecida como automotivação.

Em um ambiente empresarial, a forma de motivação ideal é esta última. Motivar funcionários pelo medo faz apenas com que eles temam seus superiores e passem a produzir e criar menos, graças ao medo de alguma punição. Por incentivo também não é eficaz, pois eles apenas responderão aos estimúlos que os apeteçam e, entre muitos funcionários, nem todos querem o mesmo. Além disso, vai ficando cada vez mais difícil contentar o colaborador e, gradualmente, tudo requererá algum prêmio. Já com a automotivação, o funcionário responderá aos próprios estímulos e produzirá cada vez mais, para ficar satisfeito consigo mesmo, independente de gratificações ou punições. A automotivação é a chave para o sucesso. Aquele empresário que conseguir formar um grupo de automotivados terá uma vantagem competitiva importante.

Mas como fazer para conciliar os objetivos dos funcionários e da empresa? A melhor forma de se fazer isso é compatibilizar as metas de ambos. Ou seja, a instituição o deve conhecer as metas pessoais de cada colaborador, para, desta forma, saber quais são suas ambições e desejos. Para isso, é importante abrir uma discussão com todos, para que as metas da empresa sejam alcançadas ao mesmo tempo em que as pessoais, de cada um, também sejam. Com isto, o funcionário mantém-se automotivado, pois sabe que não está trabalhando somente por números impostos pela empresa, mas também trabalha sabendo que está atingindo suas metas pessoais.

Outra grande dica para obter sucesso com os colaboradores é a existência de um canal de comunicação aberto entre os vendedores e o lojista, por exemplo. Devem surgir idéias para que todos trabalhem juntos, em busca dos próprios objetivos e dos objetivos da empresa.  No momento de propor campanhas, deve-se mostrar aos funcionários o quão importantes eles são para o próprio sucesso e o quão são fundamentais, também, para trazer o sucesso à empresa.

O principal motivo para o fracasso de uma loja está no fato de a gerência não se basear em estatísticas. Um bom gerente não faz novos pedidos de mercadorias sem primeiro verificar como foi a venda delas no passado. No entanto, muitos gestores ainda conduzem seus vendedores pela intuição e não pela razão. Raramente têm metas. Eles não sabem se os vendedores têm bom desempenho, e esses, por sua vez não sabem o que se espera deles. Ou o varejista dirige sua loja orientado para metas ou não. E as metas têm que ser escritas. Quando as metas não são escritas no papel, não se estabelece um compromisso. Deve haver padrões mínimos de desempenho em vendas, para que um vendedor continue a trabalhar em sua loja. O principal inibidor de compras, em qualquer loja, é o mau-humor do pessoal que atende o cliente em qualquer fase do processo. O “clima” propício para a conquista de clientes fiéis é construído muito mais por prestatividade e sorrisos do que por qualquer recurso de decoração, iluminação, tecnologia ou preços baixos.

O primeiro requisito essencial a todo homem, para encontrar uma vida digna de ser vivida, é ter atitude mental positiva. O trabalho que se realiza tem a dimensão do conceito que se faz dele: penitência ou satisfação. Deve-se encarar o trabalho como um universo, não como uma colcha de retalhos de funções rotineiras. Todo trabalho tem uma dimensão humana. Trate, pois, de dar-lhe significados. Muito mais do que uma maneira de ganhar a vida, qualquer atividade profissional presta serviço a alguém. Ter consciência de que ele contribui para o crescimento dos outros é a inspiração que acrescenta um pouco de ritmo ao próprio trabalho.

É fundamental que o empresário aprenda os mecanismos da motivação para transferir esse aprendizado aos seus comandados. Ele precisa ter metas bem claras em todas as áreas da vida para que, associadas com uma atitude mental positiva, gere automotivação. Esta é a postura ideal de todo gestor bem-sucedido.

Fonte: http://br.hsmglobal.com

Por Wilson Mileris (especialista em motivação. Atua há 25 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas) HSM Online

Em função da relação autoridade-responsabilidade, afirma-se que delegar não é “delargar”, ou abdicar da tarefa, mas tão somente permitir que uma outra pessoa se encarregue da execução e da operacionalização de uma atividade produtiva.

Por que delegar?

Pode-se afirmar que o conceito de delegar navega nos manuais de gestão, nos diversos títulos de especialistas com diferentes nuanças, sendo sempre importante, para seus autores, que o “que delega” tenha consciência do que está fazendo.

Delega-se para que se possa dedicar a tarefas mais nobres, mais consistentes com o perfil que se ocupa na organização.

As perguntas a serem feitas no momento da delegação, portanto devem envolver:

1. Qual a razão que leva a esta delegação?
2. É conveniente para meu trabalho, delegar neste caso?
3. Qual o impacto da delegação no negócio do setor de trabalho? No negócio da empresa? Para a minha imagem? Qual a habilidade e a competência da pessoa a quem deleguei para executar esta tarefa? Quais os riscos da decisão de delegar?

Há outro grupo de questionamentos a serem feitos, envolvendo a delegação e com fundamento na segunda variável encontrada para se justificar a delegação:

1. O momento é oportuno para delegar a tarefa?
2. Como os demais interlocutores da tarefa (clientes ou fornecedores) se sentirão, na medida em que a tarefa será executada por outro que não seu executor original?
3. Qual o custo-benefício do processo de delegação, na ótica de quem delega e na ótica de quem é impactado pelo serviço?
4. Corro o risco de me arrepender de ter delegado a tarefa para alguém?
5. E se o profissional a quem deleguei não estiver em seus melhores dias, ou não for capaz de se desincumbir da atividade com um mínimo de eficiência?

Afirmar que deve ser delegado o que o tomador de decisões não considera estratégico (ou importante), rotinas massacrantes, tarefas repetitivas, atividades que contenham menor exigência técnica ou intelectual tendem a considerar a delegação como um processo simplista, o que não corresponde à realidade.

Delegar não é complicado. É uma tarefa complexa, pois envolve tomada de decisão, uma ação produtiva, fatores de priorização, e a qualificação de pessoas e de sistemas.

Na realidade o profissional que delega deve conhecer as condições e as conseqüências de efetivar uma delegação de autoridade:

1. Pessoal e profissionalmente a conveniência de se repassar a terceiros uma tarefa que faz parte do seu contexto (sua importância, sua relevância e seu retorno, custo-benefício para quem delegou;
2. Se o momento da delegação se mostra vantajoso – sinal de que há oportunidade de ganhos para quem delegou;
3. Consolidação, como já mencionado anteriormente, da imagem de quem delega frente à instituição ou ao contexto no qual está envolvido.

Um fato real

Há algum tempo um importante cliente levantou uma demanda para a efetivação de treinamentos em sua equipe, envolvendo a terceira linha de lideranças internas.

O volume de trabalho era significativo, representaria cerca de 8 meses de trabalho (em um processo ininterrupto). Em função do padrão do grupo, a empresa não estaria disposta a aceitar os honorários habitualmente cobrados pelo trabalho envolvendo gerentes e supervisores, com perfil mais consistente e com maior nível de exigência.

Economicamente, portanto, o trabalho, embora volumoso não se mostrava, a princípio, atraente. Encontrou-se uma solução, na qual o trabalho seria elaborado pelo consultor e terceirizada sua efetivação, o que significava trazer outros profissionais para a sua consolidação.

Decidida a forma foi preparado um contrato assinado pelo consultor, pela empresa e pelo terceirizado (delegado).

Neste momento um dos diretores, responsáveis pela área de gestão de recursos humanos questionou o consultor, com a seguinte observação: você estará disposto a ficar afastado da empresa por longos 8 meses, enquanto um trabalho seu estará sob a responsabilidade de um terceiro, e que, no caso sequer estará sob sua responsabilidade (esta cláusula não constava do contrato de transferência, que era repassada para o terceirizado)? Pode acontecer que a atuação deste terceiro se mostre para nós mais conveniente (mais barata) e não se esqueça, você estará longe (em outras palavras, poderemos nos esquecer de você).

Neste instante o consultor concluiu que, embora economicamente mais atraente, estrategicamente (conveniência e oportunidade) não seria bom negócio abrir mão da atividade.

Novo contrato foi então elaborado, em condições especiais (valores reduzidos em honorários), mas que se referia exclusivamente ao programa proposto.

Conclusão

Compete ao profissional que delega o questionamento da competência (saber o que, como e porque fazer) do profissional que recebe a delegação.

Se quem delega percebe deficiências, ou insuficiência em quem vai executar, deve ser providenciado:

1. treinamento adequado;
2. questionamento sobre as práticas adotadas quando da delegação;
3. verificação da qualidade do processo a ser adotado na execução delegada;
4. definição clara das metas (resultados quantitativos e qualitativos) a serem atingidas;
5. contrato de desempenho, entre delegador e delegado, quanto aos resultados a serem atingidos (cobrança de resultados).

O ato de delegar pode ser uma arte, no cenário de gestão. Mas o profissional que delega deve ser, antes de tudo um especialista em processos decisórios.

Fonte: http://br.hsmglobal.com

Por Francisco Bittencourt (consultor sênior do Instituto MVC e professor dos MBAs Executivos da FGV. Website: http://www.institutomvc.com.br/)