Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.

Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor de Projetos com formação em Criação e Gestão de Negócios com mais de 9 anos de experiência na área de Planejamento Estratégico e Change Management, onde atuou criando e gerenciando Projetos Multidisciplinares passando por empresas dos setores de Engenharia, Tecnologia da Informação e Finanças.

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.
Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Deve ser capaz de identificar e reforçar o lado bom das pessoas, criando condições adequadas ao desenvolvimento de talentos e de habilidades, criando ponderosa sinergia para que o grupo saia vencedor de seus desafios.

Finalmente, deve estar sempre sintonizado com as constantes mudanças do ser humano e da modelagem empresarial. Ele não deve estar preocupado apenas em manter o cumprimento das tarefas nos prazos e volumes desejados, mas sobretudo em cuidar do bem estar, crescimento e comprometimento das pessoas, que aceitando-o como líder, o respeitará e lhe será fiel na alegria e na tristeza.

Pense nisso e ótimo dia.

Fonte: http://evaldocosta.blogspot.com/2012/01/seja-independente-para-liderar.html

Evaldo Costa é Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil Escritor, consultor, conferencista e professor

Site: www.evaldocosta.com
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.

Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.

Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.

Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.

Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente têm que ser gerenciados de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.

No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/nunca-negligencie-os-seus-pontos-de-contato-com-os-seus-clientes/

Amauri Nóbrega é Consultor Executivo nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas e Controladoria. Palestrante, Coache, é especialista em Relacionamento e Finanças. Diretor Executivo da CINCO GLOBAL, empresa especialista em projetos de Consultoria em Gestão Estratégica com aplicação da ferramenta BSC e Educação Executiva.

1. Claro que é importante que os membros da equipe tenham um bom relacionamento interpessoal, mas não é preciso que eles se tornem “amigos de infância”, que um frequente a casa do outro ou que as famílias se aproximem para que o trabalho flua positivamente. O que precisamos é cultivar um ambiente onde haja respeito e companheirismo;
2. Desenvolva um segundo, ou seja, aquele profissional que na sua ausência responderá pelos aspectos técnicos e comportamentais do seu departamento ou da sua área de atuação;
3. Contrate profissionais que sejam melhores do que você. Não deixe que o medo de perder a posição ou a presunção balizem seu nível intelectual como o teto da equipe. Lembre-se que a medida que você vai crescendo hierarquicamente sua posição passa a exigir mais conhecimento em gestão de pessoas, processos e projetos do que conhecimento técnico. Essa defasagem precisa ser coberta com profissionais a serem trazidos para a equipe;
4. Pense na pluralidade da equipe, contratando profissionais com diferentes formações, experiências de vida e bagagens culturais. Isso vai criar um ambiente com diferentes maneiras de encarar as atividades do dia a dia, vai “abrir o leque” ampliando as discussões e, por fim, vai trazer novas perspectivas para o mesmo assunto;
5. Cuidado com o talento desagregador, ou seja, aquele profissional que é absurdamente talentoso, mas que não joga o jogo do time ou aquele profissional que “entrega”, mas deixa um rastro de sangue a ser limpo antes da próxima missão;
6. Pense com muito cuidado no momento certo de promover uma mudança na equipe, pois corremos o risco de colocar a peça certa para a engrenagem no momento errado do processo. Isso é um problema típico dos gramados ou das quadras esportivas que tem um paralelo forte no mundo corporativo. Repense em quantos casos você se lembra de um técnico que promoveu, na fase final do campeonato, a entrada de um jogador talentoso ou renomado e que ao invés de elevar o nível do time o que aconteceu foi uma queda de produção ? Será que isso não pode ser o restante do time dizendo: carregamos o piano até agora e ele chega apenas para a festa da vitória ?

Obviamente o formar uma equipe não se limita a esses pontos, mas quem sabe com eles os novos gestores já tenham o ponto de partida para suas reflexões e decisões.

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/10/14/equipe-cuidados-ao-monta-la/

Fábio Jorge Celeguim é graduado em Marketing, pós-graduado em Administração de Empresas pela FAAP e cursos de extensão e especialização em Contabilidade e Finanças pela FGV e em Desenvolvimento Gerencial pelo IBMEC.

Consultores e profissionais de seleção em geral consideram que os candidatos estão tecnicamente preparados, mas não têm experiência em liderança. Atribuem essa suposta falta de líderes à economia aquecida e as falhas na previsão dessa demanda. Será que é só isso?

Atendo profissionais em transição de carreira que possuem vasta experiência em liderança e estão no mercado à procura de trabalho. O que será que está ocorrendo nessa relação de oferta e procura? Será mesmo que deixamos de “produzir” líderes e os que existem estão despreparados? Quais são as características que as empresas procuram e não acham? Os profissionais que atendo têm se queixado que nos processos de seleção dos quais participam, são, com muita freqüência, considerados super dimensionados para as posições em termos de salário, experiência e idade.

Profissionais experientes e capacitados, em geral, são mais velhos e mais caros. Os perfis procurados pelas empresas são de profissionais mais jovens que aceitam uma remuneração menor e, são, portanto, mais operacionais e não têm experiência suficiente em liderança. Existe, portanto, uma dissonância entre o que a empresa deseja e a oferta de mercado. Ou a empresa passa a contratar profissionais mais jovens para posição de comando e se compromete a desenvolvê-los em liderança ou ela terá necessariamente que buscar profissionais mais experientes e, conseqüentemente, mais caros.

Penso que a discrepância toda entre oferta e procura se deve também ao fato de que aumentam cada dia mais os casos de sofrimento no trabalho. Os profissionais mais experientes, hoje, pensam duas vezes antes de voltar a trabalhar em empresas. As longas jornadas de trabalho, a necessidade de estar conectado todo o tempo para dar conta da comunicação entre países diferentes, respeitando seus fusos-horário, o reportar-se para mais de um chefe, as metas muitas vezes pouco realistas, a constante pressão por resultados, entre outros fatores comuns e conhecidos do modelo corporativo fazem com que os líderes reflitam sobre seu genuíno interesse em enfrentar novamente as regras desse jogo.

Os mais jovens, por sua vez, mesmo com cursos de liderança, coaching, e que aceitam essas regras do jogo, precisam ter a oportunidade de apreender fazendo. O profissional se desenvolve no caminho da liderança ao exercê-la, ao acertar e errar. Se as empresas têm pressa e não podem acompanhar a aquisição dessa experiência, será mais sábio que elas contratem os profissionais prontos e caros. Jovens profissionais poderão se tornar líderes se forem comandados por líderes experientes e maduros que permitam esses acertos e erros, uma empresa deve ter em seu quadro, uma mescla de profissionais em termos de idade e experiência porque é a diversidade e a troca entre eles que favorece o desenvolvimento de todos.

Fonte: http://www.mariagiuliese.com.br/2011/09/05/sera-que-faltam-lideres-no-mercado/

Mariá Giuliese é Especialista em Análise e Aconselhamento de Carreira, Psicóloga, Mestre em Psicologia Clínica – Psicanálise, Pós-graduada em Psicanálise e Psicologia Organizacional pela PUC/SP. É Consultora em Career Transition Management certificada por CPI – Career Partners International e Coach certificada em Life Options por Retirement Options.

Uma das formas que recomendo é que o líder planeje o ano com sua equipe no quesito de produtividade, equilíbrio e redução de urgências. Aproveitar esse meio do ano para esse tipo de estratégia é positivo, pois alinha a equipe em uma estratégia para esses próximos meses. Alguns pontos são essenciais no planejamento de produtividade do time, e como líder, esteja pronto para elaborar essas estratégias:

1. Revise o que pode ser melhorado – Questione o time sobre o que não deu certo neste ano e precisa ser alterado para o próximo semestre. Isso pode incluir a revisão de processos, adoção de novas ferramentas, falhas de comunicação, mau uso do e-mail, relacionamento com clientes ou fornecedores, etc. Faça um levantamento desses pontos críticos e crie um plano de ação para minimizar esses.
2. Faça uma Política de Redução de Urgências – ajude o seu time a entender claramente o que é urgente, o que costuma gerar estas urgências e ocorre com frequência, e crie um plano para preveni-las. Lembre-se de que, boa parte das urgências pode ser reduzida com planejamento, preparação e prevenção. Muitas vezes, simples checklists bem elaborados e aplicados podem minimizar o problema. A definição de prioridades claras também ajuda bastante nesse quesito.
3. Defina estratégias de equilíbrio – Quanto mais tempo seu time tiver para o que é realmente importante, maior será o nível de produtividade coletivo. Dentro das possibilidades da sua empresa, o que pode ser feito para permitir um uso mais eficaz do tempo de todos? Talvez recompensas em tempo (como por exemplo, Day offs) possam motivar bastante a equipe. Veja o que pode ser feito e monte um banco de benefícios em conjunto com sua equipe.
4. Estimule o uso de ferramentas de produtividade – Quanto mais as pessoas conseguirem se planejar individualmente, menor a quantidade de urgências e atrasos coletivos. Treine seu time para usar com sabedoria ferramentas como e-mail, agendas, vídeo conferência, etc. O mau uso de ferramentas de produtividade acarreta em problemas de administração de tempo que todos acabam sentindo.
5. Discuta a redução de reuniões e interrupções – Muitas empresas possuem reuniões recorrentes e com resultados inconsistentes. Pense se há espaço para redução de alguma reunião no grupo ou uma forma mais inteligente de realizá-la. Isso é válido também para interrupções freqüentes, que com algum tipo de regra ou ferramenta para compartilhar o conhecimento, podem ser eliminadas.

Líderes inteligentes compreendem que uma equipe sem tempo não tem condições de alcançar resultados de forma equilibrada e produtiva. É parte do papel do líder criar estratégias para colaborar com todos os envolvidos. Não deixe o resultado ser comprometido por tempo desperdiçado!

Fonte: http://blog.maistempo.com.br/2011/07/12/lderes-ltimo-semestre-mais-produtivo/

Christian Barbosa é cientista de computação e o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Sua metodologia já foi tema de matérias em diversos veículos conceituados, como as revistas Veja, IstoÉ e Época. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro.

As mudanças no ambiente empresarial não param de ocorrer e a busca pela redução dos custos, aumento da produtividade e da competitividade são realidades que nenhuma empresa pode prescindir.

Nos últimos, tempos tivemos muitas mudanças importantes no contexto empresarial que impactaram na performance das organizações. Talvez uma das mais importantes tenha sido a evolução tecnológica envolvendo o computador, a Internet e o telefone celular. Todas, sem dúvida, foram evoluções importantes para dar nova dinâmica ao desenvolvimento empresarial. Todavia, como quase tudo na vida, há os dois lados.

“Nós não temos talentos iguais, mas temos as mesmas oportunidades para desenvolver os nossos talentos” – John F. Kennedy

Daí, se por um lado a evolução tecnológica proporcionou avanços, por outro trouxe problemas também. As empresas dos dias atuais, que depende do computador e de uma boa conexão com a Internet, se vê as voltas com problemas aparentemente inofensivos, mas que na prática têm causado muitas dores de cabeça aos gestores. Por exemplo, quanto tempo o funcionário (ou você mesmo) tem passado diante do computador abrindo e-mail desconhecidos ou que não tem nada a ver com a sua rotina de trabalho? Quanto tempo levamos para responder uma série de e-mails diários que muitas vezes nem deveríamos ter recebido? Quanto custa ficarmos parados aguardando solucionar o problema de vírus na rede? E a improdutividade provocada pela lentidão da conexão com a Internet? E o tempo que se fica no MSN messenger, Yahoo entre outros sites de bate-papo? Já parou para ver o valor que você paga pelo link e tráfego na rede?

Dias desses encontrei um micro-empresário indignado porque a sua funcionária estava fazendo um curso virtual durante o horário de trabalho. Essas e muitas outras são, de fato, problemas novos que as organizações precisam se preocupar em solucionar. Em minhas viagens pelo Brasil e exterior tenho procurado saber como os empresários têm lidado com situações desta natureza.

“Não existe nada mais insano do que fazer sempre as coisas do mesmo jeito e esperar resultados diferentes” – Albert Einstein

Recentemente, estive na China e lá visitei uma empresa que adotou uma solução para tentar minimizar os problemas de dispersão digital. Ela bloqueou todos os acessos a mecanismos e sites de relacionamento. Liberou acesso somente as paginas com quem a empresa mantém contatos regulares. No entanto, pensando no bem estar do funcionário, a empresa liberou, diariamente, no horário de 12 às 14h acesso à rede para que todos pudessem navegar a vontade. No entanto, se alguma máquina for contaminada por vírus a pessoa responsável arcará com uma taxa de manutenção.

Em recente visita a empresas nos EUA vi algo também interessante. Lá existe uma norma para disciplinar o uso da Internet e dos e-mails. Nela há recomendações do tipo: a) não mandar e-mails com cópia para outras pessoas (só se for imprescindível), b) evitar mandar e-mail quando o assunto puder ser resolvido por telefone, c) não mandar e-mail para colegas que estejam próximos (eles disseram que havia um montão de mensagem entre pessoas que trabalhavam ao lado), d) evitar escrever mais que dez frases para explicar a situação, e) bloqueio de sites de bate-papo.

“Todos os empresários sabem como empreender, mas somente os empresários sábios sabem o que empreender”. – Anônimo

Visitei também recentemente uma empresa na África do Sul que determinava horários para os funcionários se relacionarem digitalmente. Lá os funcionários dispõem de duas horas e meia por dia para mandar e responder seus e-mails. Uma hora pela manhã (no início da jornada de trabalho), uma hora após o retorno do almoço e trinta minutos antes de encerrar a jornada de trabalho. Havia também três computadores (de uso coletivo) que ficavam conectados o tempo todo para os imprevistos. Perguntei ao gerente se essa prática estava dando bons resultados. Ele me disse que pode haver medidas mais eficazes, mas que considerava sua estratégia eficiente para evitar perda de produtividade.

Você tem problemas semelhantes em sua empresa? Você tem conseguido lidar a contento com eles? Se você adotou ou conhece alguma medida interessante neste sentido peço que me mande um e-mail comentando o fato.

Pense nisso e muito sucesso.

Fonte: http://www.evaldocosta.com.br

Evaldo Costa é Escritor, Consultor, Conferencista e Professor. Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”.

César Souza

Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa iluminada andando à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores – formam outros líderes!

Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico.

Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gênio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições favoráveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que foi genial, não apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo.

Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.

E fazem isso, porque já perceberam que as empresas necessitam de líderes em quantidade muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas estão se reestruturando em unidades negociais menores e mais autônomas, para se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais próximas de seus clientes e comunidades; as áreas funcionais precisam mais do espírito empreendedor e menos do burocrático. Precisam mais de líderes do que de chefes.

Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida são ativos perecíveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam sólidas até seis meses atrás. Os líderes que desejam perpetuar suas empresas precisam não de seguidores leais, mas de líderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento seguinte.

Enfim, parece inquestionável que, em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos líderes em todos os níveis. As empresas vencedoras serão aquelas que souberem montar verdadeiras fábricas de líderes de qualidade, não apenas produtos de qualidade.

Por essas razões, o líder eficaz passou a ser aquele que souber criar condições para que a liderança se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na Era do Comando, os líderes eficazes serão aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos outros.

Muito diferente daqueles líderes que sofrem da Síndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetência da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.

O líder eficaz cria condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com as quais convive. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os líderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especialização de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do “cada macaco no seu galho” e no “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Daqui para frente, vão brilhar os líderes que souberem formar outros líderes, que souberem construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuição, investidores e comunidades onde atuam. Mas isso é tema para a próxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que você seja um líder 360 graus, e deixe de ser apenas um líder 90 graus, como a maioria ainda é.

Fonte: http://colunas.epocanegocios.globo.com/bloglider/

César Souza é consultor, palestrante e presidente da Empreenda. Apontado com um dos 10 palestrantes mais requisitados do Brasil (revista Exame e jornal o Globo). Autor dos bestsellers “Você é o Líder da Sua Vida?”, “Você é do Tamanho dos Seus Sonhos”,“Superdicas para Conquistar Clientes e para um Atendimento 5 Estrelas” e acaba de lançar “Cartas a um Jovem Líder – Descubra o Líder que existe em Você”. Apontado pelo World Economic Fórum como um dos “200 Global Leaders for Tomorrow”.

Por Renata Avediani

No final do ano passado, o engenheiro João Ricardo Teixeira Carneiro, de 46 anos, diretor de engenharia da Nextel, operadora de telecomunicações, de São Paulo, soube que teria de conduzir a terceirização de 90% de sua área, promovendo demissões. O clima de apreensão e incertezas predominava. João Ricardo reuniu toda a equipe para explicar as razões da mudança e esclarecer dúvidas. Diante de uma notícia ruim, apostou na transparência. Montou um esquema de reuniões semanais para informar a seus funcionários sobre cada etapa do processo. Deixou claro quando havia uma informação que ele não poderia divulgar ou quando desconhecia a resposta. Aos poucos, foi conquistando a confiança do time. “No final, a transição ocorreu de forma mais tranquila do que o esperado”, diz João Ricardo. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria Fellipelli, em parceria com VOCÊ S/A, mostrou que, para 95% das 1 510 pessoas entrevistadas, a falta de confiança no trabalho interfere na produtividade, sendo que oito em cada dez entrevistados afirmaram já ter tido o trabalho prejudicado por esse motivo (veja outras conclusões da pesquisa no quadro Assunto Delicado).

Conquistar e transmitir confiança, como fez João Ricardo, da Nextel, é uma questão mais complicada. Em geral, o principal problema é a falta de transparência na comunicação, comum em empresas em que a relação chefe-subordinado é distante. Outro complicador é a dinâmica do mercado e dos negócios, que muda rapidamente, impossibilitando muitas vezes o alinhamento entre o gestor e sua equipe. A mudança desperta a incerteza, por isso, manter reuniões frequentes com a turma é importante, quando há necessidade constante de alinhar expectativas. “Hoje, o que as companhias mais precisam é de velocidade, e a confiança é a principal variável para garantir isso”, diz Luciano Meira, diretor de conteúdo e facilitação da consultoria FranklinCovey Brasil, que acaba de lançar um curso para executivos sobre esse assunto. “As pessoas realmente precisam confiar umas nas outras para se sentir seguras, motivadas e trazer resultado”, diz Adriana Fellipelli, sócia-diretora da consultoria Fellipelli.

Efeitos no clima

EM EQUIPES COM ALTO NÍVEL DE CONFIANÇA…
O crescimento é acelerado;
Há mais inovação;
Há cooperação;
Alta capacidade de execução;
Há mais lealdade;
A retenção é alta

EM EQUIPES COM BAIXO NÍVEL DE CONFIANÇA…
Há burocracia;
A politicagem é mais forte;
As pessoas são descomprometidas;
Há grande ineficiência, prejudicando as relações com clientes, fornecedores e o andamento dos projetos;
Incidência maior de fraudes;
O turnover é alto

BOM PARA O NEGÓCIO
Em ambientes no qual a desconfiança impera, a resistência às mudanças e a competitividade aumentam, há maior dificuldade de criação de vínculos entre as pessoas, menos troca de informações, o que prejudica a busca de soluções criativas. No lugar do resultado, os funcionários buscam se defender. “A incerteza gera medo do conflito, que resulta em falta de comprometimento e perda do foco no resultado”, diz o professor Marco Tulio Zanini, da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, e autor do livro Confiança – O Principal Ativo Intangível de uma Empresa (Editora Campus/Elsevier). Prestar atenção a alguns sinais pode dar pistas para avaliar se você está num ambiente contaminado. Falta de diálogo entre chefe e subordinados, desmotivação e ausência de conflitos são alguns deles. “Em uma relação sadia as opiniões devem divergir e, se isso não acontece, pode ser sinal de que os profissionais estão inseguros”, diz o consultor Maurício Goldstein, autor do livro Jogos Políticos nas Empresas (Editora Campus/Elsevier).

Pequenos hábitos corriqueiros podem criar ruídos e, sem nenhuma má intenção, fomentar um clima de desconfiança no time. Não à toa, 31% dos pesquisados não confiam no chefe, de acordo com levantamento da VOCÊ S/A e da Fellipelli. “Reconquistar a confiança é possível, mas é mais trabalhoso do que construir um relacionamento confiável”, diz Luciano Meira, da FranklinCovey. Quando entrou na farmacêutica Sandoz, em 2007, a diretora jurídica Rafaela Frazão Kireeff, de 37 anos, tomou o maior cuidado nos primeiros contatos com a nova equipe. O receio da advogada era encontrar resistência do pessoal, já que vinha de fora. Nos primeiros dias, ela foi almoçar com as pessoas e pediu ajuda. “Disse que precisaria delas para fazer um bom trabalho, já que conheciam os negócios da companhia mais do que eu”, diz Rafaela. O gelo foi quebrado. “Se não tivesse a humildade de pedir ajuda, analisando primeiro o ambiente para depois estabelecer as novas regras, certamente
não teria sido tão fácil”, completa. Portanto, atenção redobrada ao comportamento no dia a dia corporativo.

Transmita confiança
Veja quais atitudes podem ajudar você a construir uma relação saudável no ambiente de trabalho

SEJA VERDADEIRO
A mentira é o principal motivo para não confiar em alguém, segundo 53% dos consultados pela pesquisa Fellipelli – VOCÊ S/A. As pessoas sabem quando há algo errado e a credibilidade de quem mente fica abalada. “Isso não significa dizer tudo, mas ser honesto caso haja algo que não pode ser dito”, diz o professor Marco Túlio Zanini, da Dom Cabral.

ALINHE EXPECTATIVAS
“Estabelecer um norte e deixar claro o que espera de cada um é importante para que as pessoas saibam os passos que precisam dar”, diz Marco Túlio. Em ambientes meritocráticos isso não pode faltar, pois evita a competição excessiva. Também vale para lidar com profissionais jovens, ansiosos por crescimento rápido.

CONFIE EM VOCÊ
“Pessoas inseguras geram desconfiança nos outros por não assumir responsabilidades ou por adotar atitude arrogante, por defesa”, diz Luciano Meira, da FranklinCovey. Reveja seus resultados e peça feedback, para reforçar a autoimagem.

MOSTRE COERÊNCIA
“Um líder tem que tomar cuidado entre discurso e prática, porque precisa da legitimidade do time”, diz Marco Túlio. Para Luciano, a confiança é composta por caráter (intenções e integridade nas atitudes) e competência (resultados). Atenção: 74% das pessoas acham que confiança no trabalho tem relação direta com competências comportamentais (veja quadro Assunto Delicado).

PEÇA AJUDA
Um segredo para ganhar a confiança de alguém é se mostrar vulnerável. Para isso, o jeito é pedir ajuda e admitir erros e fraquezas. “Se eu mostro que tenho fragilidades, naturalmente aumentam as chances de as pessoas compartilharem informações sem receio”, diz a consultora Adriana Fellippelli.

CONFIE NOS OUTROS
Antes de exigir confiança da equipe é preciso fazer com que ela se sinta consultada e respeitada pelo trabalho que faz. “O gestor deve modular o olhar e não julgar o pessoal, para não criar insegurança e desconfiança”, diz o consultor Maurício Goldstein.

DÊ RESULTADOS
Se você não dá conta do recado, vai transmitir insegurança aos outros. É preciso também honrar compromissos. “Prometer e não cumprir prejudica a credibilidade”, diz Luciano, da FranklinCovey. Assuma só o que é factível, planeje-se e, caso tenha problemas, avise com antecedência.

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/

Renata Avediani é Jornalista, editora assistente da revista VOCÊ S/A