Por Maximiliano Carlomagno e Felipe Ost Scherer

Com estratégias idênticas, empresas optam por melhorar sua eficácia operacional, suportando estratégia fraca. Isso não garante desempenho superior.

O ambiente empresarial no cenário atual é complexo, competitivo e incerto. Mudanças de ordem macro-econômica, regulatória, competitiva e mercadológica criam continuamente uma nova realidade. O pós-crise ressalta fenômenos como a formação de novos mercados, surgimento de novos concorrentes e convergência entre setores. Também merecem destaque a instabilidade política no Oriente, as pandemias, os avanços com a Internet e a consolidação da consciência ambiental.

O impacto decorrente do relacionamento desses fatores é amplificado, já que as empresas operam em um mundo em rede, onde a intensidade extrema de conexões entre os diversos agentes afeta sensivelmente a estabilidade do ambiente.

Esse cenário hipercompetitivo pode ser ilustrado com a análise de uma breve evolução do tempo de permanência das empresas no índice Standard & Poor’s (S&P) das maiores empresas dos Estados Unidos. Criado em 1920 – o índice S&P – ainda em sua formação original com apenas 90 empresas, apresentava 65 anos de tempo médio de permanência das organizações que o compunham. Já em 1998, a média de permanência no expandido S&P 500 havia caído para 10 anos. Se a história for um guia, nos próximos 25 anos, somente um terço, das atuais 500 empresas, fará parte do índice.

Torna-se cada vez mais difícil gerar e sustentar vantagem perante os concorrentes em intervalos maiores do que cinco anos, conforme pesquisa recente sobre o tema. Não gerando e mantendo vantagens fica impossível obter desempenho superior.

A competição moderna
Deixemos de pensar nos fenômenos que tornam o ambiente hipercompetitivo e passemos a olhar dentro da competição. Ficaram para trás os anos em que “fazer bem feito” era garantia de resultado. Nas décadas de 80/90, com o advento da gestão da qualidade as empresas atingiram um novo patamar de eficácia operacional. As diferentes e importantes técnicas como benchmarking, six-sigma e qualidade total colaboraram para a transformação da produção artesanal na operação global supereficiente.

Entretanto, analisando as estratégias das empresas, é possível perceber como decorrência um processo de convergência estratégica em diferentes setores. Define-se um suposto “modelo ideal” e todos tendem a adotar tal estratégia. O instituto Gallup confirmou isso ao perguntar para mais de 500 CEO’s se as estratégias de seus principais concorrentes tornaram-se “mais semelhantes” ou “mais diferentes” das suas. A grande maioria respondeu que as estratégias de seus concorrentes estavam cada vez “mais semelhantes”.

Atuando com estratégias idênticas, as empresas optam apenas por melhorar sua eficácia operacional, muitas vezes, suportando uma estratégia fraca, o que não é suficiente para obter e sustentar desempenho superior.

Quando a eficiência operacional substitui a estratégia, o resultado é um jogo de soma zero, com as pressões sobre o custo comprometendo as margens e o investimento em longo prazo. A mudança dessa mentalidade de gestão passa por menos imitação da concorrência e atenção no uso do benchmarking. Uma orientação excessivamente concorrencial e a substituição da estratégia pela adoção das melhores práticas podem fomentar um modelo de gestão reativo, incremental e pouco inovador.

O que não é inovação
Nos últimos anos, o tema inovação ganhou a capa das principais revistas de negócios, virou tema central de congressos e tornou-se pauta em conversas entre executivos de alta gestão.  Para 83% dos CEO’s que responderam pesquisa recente, a inovação é uma das 3 prioridades para a empresa. No entanto, tão grande quanto sua repercussão têm sido os mal-entendidos a respeito do que realmente é inovação, como colocá-la em prática e como obter resultados de sua aplicação. Para facilitar o entendimento do que é inovação, vamos falar do que não é inovação.

Inovação não é melhoria do existente
Muitas empresas percebem como incompatíveis ou iguais as melhorias e as inovações. Nem uma coisa nem outra. Pode haver integração entre os dois movimentos, mas gerenciar os dois
com a mesma mentalidade, ferramentas e práticas pode ser tão danoso quanto percebê-las como antagônicas. 

Inovação não é adequação àquilo que todo mercado tem ou utiliza e sua empresa ainda não tem.
Pensar que a própria empresa é o elemento de comparação para definir se algo é ou não inovador é um erro. Algumas publicações especializadas classificam como inovação tudo aquilo que uma empresa introduz, independentemente de existir no mercado. 

Inovação não é criatividade
Não se pode classificar tudo que é novo, inédito, original como inovador. Alguns produtos são classificados como inovadores antes mesmo de seu lançamento. Fazer algo diferente e criativo não é suficiente para considerarmos algo como inovação. É preciso que haja resultado, reduções significativas de custos, altos ganhos de eficiência, criação de novos mercados, elaboração de novo método de produção, aumento de receita

Inovação não é apenas um novo produto
Existe uma tendência a identificar e promover apenas inovações de produto. A empresa pode influenciar seus resultados com 12 tipos de inovações de diferentes intensidades que aproveitem suas competências, estratégia e postura dos concorrentes.  A maioria das definições acerca dos tipos de inovações limita a inovação a empresas industriais ou de alta tecnologia. Os erros de aplicação limitam os resultados com a gestão da inovação nas empresas.

Ponto de vista sobre inovação
Os executivos precisam de um modelo estratégico, integrado e gerenciável para abordar com eficácia a inovação nas empresas. Inovação não é algo simplesmente novo. É algo novo que traz resultados para a empresa. O mundo está cheio de inventores que nunca obtiveram sucesso com suas idéias “brilhantes”. É preciso separar inovação de invenção mas também de melhoria. A melhoria refere-se a pequenos ajustes necessários para a continuidade e o aperfeiçoamento das atividades do negócio. A inovação é a transformação de novas idéias em resultado.

A inovação não deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, podendo emergir como novos modelos de negócio, novos mercados, serviços, plataformas tecnológicas e criação de canais de distribuição alternativos. Cada empresa tem um perfil de inovação próprio que deve ser gerenciado a fim de priorizar os tipos de inovações mais adequados à sua realidade e estratégia.

Para que uma empresa cresça e reforce sua posição competitiva, a inovação deve ser um processo continuado e não episódico! Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a liderança. Envolve criatividade, transpiração, persistência e risco.

A criatividade é apenas uma parte da inovação. Ela passa pela definição de estratégias, avaliação de idéias, experimentação, gestão de projetos e monitoramento de resultados. Por isso, a indução da inovação deve ser feita por ferramentas e métodos específicos para tal realidade que considerem o nível de incerteza e risco de projetos de inovação.

Esperar um “espasmo criativo” para que uma nova idéia seja gerada e dê frutos não é a melhor forma de gerenciar a inovação. Assim como outros conceitos já consolidados no meio empresarial – como a gestão da qualidade, planejamento estratégico, gestão de recursos humanos e tantos outros – a inovação deve ser um processo gerenciado que objetiva reduzir a variabilidade do processo.

Fazendo a inovação funcionar
A inovação é um fenômeno organizacional. A melhoria dos resultados da gestão da inovação passa pelo domínio das oito dimensões apresentadas no Octógono da Inovação.  A ferramenta aborda desde o alinhamento estratégico da inovação, passa pelos aspectos de estrutura organizacional, funding, liderança, incentivos, open innovation e cultura.

Estratégia de Inovação
– Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de inovação? Quais os tipos de inovação prioritários?

Liderança para Inovação
– O quão claro é o entendimento das lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação? De que forma as lideranças apóiam o ambiente de inovação?

Estrutura para Inovação
– Onde está localizada a atividade de inovação e como ela é organizada?

Pessoas para Inovação
– Como é o apoio à inovação, seus incentivos e reconhecimentos?

Processo de Inovação
– Como as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas?

Funding para Inovação
– Como as iniciativas de inovação são financiadas?

Cultura de Inovação
– O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que estimule a inovação?

Relacionamentos para Inovação
- De que forma a organização utiliza parceiros, clientes e concorrentes na geração e refinamento de ideias?

Fonte: http://br.hsmglobal.com/

Maximiliano Carlomagno é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do IBGEN e Felipe Ost Scherer é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor da ESPM-RS. Ambos são autores do livro Gestão da Inovação na Prática.

Os executivos empreendedores criam projetos, arriscam, revolucionam e fazem diferença no mundo dos negócios. Afinal, todos os recursos e sistemas do mundo são inúteis se não houver gente capacitada para gerenciá-los. Porém, cabe às organizações saber liderar os executivos empreendedores se quiserem desenvolvê-los e aproveitar esse diferencial competitivo.

O executivo empreendedor quer se sentir seguro para trabalhar de modo independente, sem perder a independência com seu gestor e com a organização. E isso só existe em um ambiente de credibilidade, em que possa acreditar que outras pessoas não utilizarão suas idéias e que seus conhecimentos em conjunto com o de outros indivíduos da organização proporcionarão resultados que não seriam alcançados se ele trabalhasse sozinho.

As empresas precisam de lideres em todos os níveis, não apenas no topo. As empresas estão se expandindo, se internacionalizando, precisando chegar mais perto de clientes e comunidades. Para tudo isso, são necessários muitos líderes. A idéia do líder sabe-tudo, o cacique, o que decide sozinho, o centralizador, o que tem carisma etc, tudo isso, tende a ficar menos importante diz o administrador e consultor internacional César Souza, que atua nas áreas de marketing, estratégias e recursos humanos – autor do livro Você é o líder de sua vida, Ed. Sextame.

O verdadeiro líder atualmente, deve ter em mente que comanda pessoas mais competentes que ele. Por isso, a tendência é de recrutar e liderar pessoas melhores que ele e estas o complementarem. O Líder do futuro deve oferecer causas em vez de empregos, formar outros lideres ao invés de seguidores, surpreender pelos resultados e não apenas ficar planejando.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

Por Amazildo de Medeiros
Graduado em Administração Pública e de Empresas. Pós-graduado em Política Externa Brasileira e o Mercosul. Atividades Anteriores Serviço Público Federal – Ministério da Fazenda. Consultor de Empresas, Gestor Empresarial e Analista Organizacional.