Atrasos e estimativas de tempo errôneas são problemas recorrentes em muitos projetos.  Exceto em casos aonde há uma forte cultura de projetos, tempo para planejamento completo e cuidadoso, além de experiência da equipe e histórico de projetos bem referenciado, todo gerente de projetos acaba vivendo a realidade de enfrentar prazos que acabam se mostrando pouco realistas.

Antes de avaliar que tipo de ações um gerente pode tomar para melhorar a previsibilidade dos tempos, é interessante pensar nos fatores que causam estas situações.  Grande parte dos atrasos nos projetos tem sua causa-raiz em uma das 5 questões a seguir:

Falta de Histórico e Experiência
Vamos supor que seu projeto tenha uma atividade “Construir um Muro de 50m de Altura”.  Suponha também que sua equipe nunca construiu um muro tão alto, e que as empresas que já construiram obras assim tratam o tema como segredo industrial.   Este é um exemplo de um caso no qual o gerente de projetos não possui um histórico interno na empresa para o tempo da atividade, não consegue referências externas para usar como base e não tem uma equipe que tenha a experiência neste tipo de estrutura.   O resultado é que a possibilidade de erro na estimativa de tempo será muito grande.

Segundas Intenções
Para este caso também vou partir de exemplos.  Imagine que 3 empresas estão sendo cotadas para participar de seu projeto, e elas sabem que prazo de entrega é um item crítico.   Imagine outra situação na qual uma empresa de consultoria já está contratada para participar de seu projeto, seus custos são por hora trabalhada, e ela ainda terá que dar estimativas de tempo para algumas atividades.  No primeiro caso, haverá uma tendência de oferecer um prazo de entrega extremamente agressivo, que dificilmente será cumprido.  No segundo caso, a consultoria que recebe por hora tem um conflito de interesse, já que quanto mais tempo durar o projeto, melhor para ela.

Falta de Análise de Riscos
Se o projeto não possui uma estrutura adequada de gerenciamento de riscos, a possibilidade é que surjam situações inesperadas que afetem drasticamente as estimativas de tempo do projeto.  A estimativa informada pela equipe pode estar correta, baseada em premissas adequadas, experiência e histórico.  No entanto, riscos positivos e negativos devem sempre ser avaliados e considerados na estimativa.

Otimismo Exagerado
Este é um problema que chegar a ser quase cultural.  Acredito que o Brasileiro sofre com isso mais do que outras culturas.  Nossa tendência é sempre de dar uma expectativa otimista em relação a algo, e isso se reflete também nas estimativas de tempos de projetos.  Novamente, a estimativa não está necessariamente errada, ela só é “puxada” para um lado da curva, afastando-a da média que seria um valor mais realista.

Pressão Interna e Externa
Por mais que o profissional tenha experiência e histórico e não queira dar uma estimativa de tempo exageradamente otimista, podem existir pressões que o levem a ceder e fornecer um prazo que os demais querem ouvir.  A pressão pode ser interna (da diretoria, por exemplo) ou externa (de um cliente ou uma expectativa de mercado).  O fato é que muitas vezes se deixa de lado (erroneamente) a disciplina de gerenciamento de tempo em função de necessidades de marketing ou políticas.

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Vejam que, nas 5 causas acima,  falei apenas de suas fontes, sem entrar em possíveis alternativas para solucionar ou mitigar o problema.  No próximo artigo falarei sobre ações que o gerente de projetos pode tomar para reduzir as possibilidades de trabalhar com estimativas de tempo irreais.

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/

Luiz Henrique de Paiva Jose é graduado em Engenharia Elétrica pela Unicamp, e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Certificado PMP  pelo PMI. Até 2007, atuou 5 anos como Gerente de Projetos e Diretor de Fábrica na Vitelcom México, multinacional fabricante de telefones celulares. Atualmente presta consultoria empresarial, voltada a Gerenciamento de Projetos e Presença Online para pequenas e médias empresas nas regiões de São Paulo, Jundiaí e Campinas. Proprietário da Avantta Consulting. Criador do Portal O GERENTE, e editor dos blogs do Portal.

Por Luiz de Paiva

Existe uma prática que é adotada radicalmente por uns, mas considerada um exagero desnecessário por outros:  colocar TUDO por escrito em um projeto.

O tema é um pouco controverso.  A partir de que momento o nível de registro de informações se torna excessivo?  Ficar registrando tudo não reduz a produtividade do projeto?  A burocracia não acaba virando burocratismo?

Minha opinião e prática é pecar pelo excesso:  toda informação que tenha qualquer importância no projeto deve ser documentada adequadamente.   Vou dar aqui algumas razões:

• Minha memória é limitada: como gerente de projeto, sou o responsável por garantir o bom fluxo das informações.  Como sei que não consigo lembrar de tudo, prefiro documentar as informações a pensar “ah, eu não vou me esquecer disto”.
• A memória dos outros também é limitada: se não confio na minha capacidade de lembrar de tudo, como confiarei na dos outros?  Desconfie especialmente daqueles que não anotam as informações importantes em reuniões, e daqueles que gostam de repetir “pode deixar, eu consigo me lembrar de tudo que foi decidido”.
• Informações claras são uma característica fundamental de um projeto de sucesso: distribuir informações documentadas ajuda a esclarecer atividades, decisões e objetivos.  Identificar lacunas na comunicação terá impacto positivo direto nos resultados do projeto.
• Fácil referência futura: um projeto bem documentado também melhora o resultado de projetos futuros, permitindo uma melhor análise de lições aprendidas.
• Responsabilidades: mesmo que a boa vontade impere entre os membros da equipe, as responsabilidades sempre devem estar documentadas.  Novamente, lacunas de compreensão podem fazer com que uma atividade fique esquecida, com impactos de tempo e custo em sua recuperação.
• Não confio em todos a meu redor: infelizmente o gerente de projeto nunca deve se esquecer que podem existir pessoas que desejam o fracasso do projeto, ou querem fugir do trabalho.  Para estas pessoas, a falha no registro de informações é um prato cheio, já que elas poderão manipular suas próprias versões dos fatos sem que você tenha documentação adequada para expor a verdade.
• Distribuição: distribuir um e-mail ou um comunicado é muito mais prático do que ficar ligando para várias pessoas para passar uma informação.

O segredo é achar a forma certa de fazer a documentação do projeto.  Da mesma forma que as decisões mais importantes dos principais stakeholders não devem ficar apenas em uma nota de e-mail, uma informação do dia a dia que apenas interessa a uma ou duas pessoas não precisa se tornar um relatório em formato padronizado.  Sempre gosto de repetir:  vale o bom senso!

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/

Luiz Henrique de Paiva Jose é graduado em Engenharia Elétrica pela Unicamp, e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Certificado PMP  pelo PMI. Até 2007, atuou 5 anos como Gerente de Projetos e Diretor de Fábrica na Vitelcom México, multinacional fabricante de telefones celulares. Atualmente presta consultoria empresarial, voltada a Gerenciamento de Projetos e Presença Online para pequenas e médias empresas nas regiões de São Paulo, Jundiaí e Campinas. Proprietário da Avantta Consulting. Criador do Portal O GERENTE, e editor dos blogs do Portal.

Para um profissional de gerenciamento de projetos, o valor da disciplina é muito claro.  Para as empresas de forma geral, no entanto, ainda há um longo caminho a ser percorrido.    Aos poucos vemos que organizações percebem o valor do gerenciamento de projetos e se “projetizam” cada vez mais, mas na maioria dos casos os profissionais da área ainda precisam superar barreiras internas nas empresas.

O discurso de otimização de processos e adoção de melhores práticas não convence.  Gestores querem saber de retorno sobre o investimento, e é nisso que a argumentação em favor do gerenciamento de projetos deve se concentrar.  Claro que isto também não é tarefa fácil – somente após executar um projeto da forma adequada é possível mostrar seu valor, e ainda assim pode ser complicado expor uma vantagem comparativa se cada projeto é único.

A seguir estão alguns conceitos que podem ser avaliados no momento de buscar o convencimento de uma organização a adotar práticas de gerenciamento de projetos adequadas.

Traduza Benefícios em Objetivos Claros

O primeiro passo é sempre entender as necessidades dos principais stakeholders do projeto, e avaliar como a disciplina de gerenciamento de projetos pode ajudar a suprir estas necessidades.   A partir disso, devem-se estabelecer objetivos e parâmetros claros e mensuráveis que mostrem aos envolvidos o ganho obtido.

Por exemplo:  vamos supor que o presidente de uma empresa esteja insatisfeito com o tempo que os novos produtos demoram a chegar ao mercado.  O gerente de projeto poderia obter um tempo médio de lançamento de produtos similares na empresa e no mercado como um todo, e montar um planejamento com o objetivo de reduzir este tempo em uma determinada porcentagem, sem aumento de custos, usando uma metodologia adequada de projetos.  Este seria um objetivo claro e mensurável diretamente relacionado com as necessidades do presidente da empresa.

Não exagere na dose

Na empolgação, um gerente de projetos pode querer mudar radicalmente a cultura de uma empresa não-projetizada do dia para a noite.  Isto não funcionará.  Quanto maior a mudança, maior a resistência interna.  Na maioria dos casos, o melhor é implementar processos e metodologias gradualmente, para que a empresa e as equipes se acostumem com os benefícios desta filosofia de trabalho.

Concentre-se no patrocinador

Dependendo do tamanho da organização, você não terá como fazer uma grande campanha de convencimento de todos os envolvidos.  Portanto, seu esforço inicial deve estar concentrado no patrocinador do projeto, que terá a influência e autoridade necessárias para mobilizar recursos para o projeto.

Cuidado com o jargão

Você não conseguirá simpatizantes discursando que o “temos que envolver os stakeholders adequados no CCB” ou que “temos que reavaliar os deliverables para evitar scope creep”.  Enquanto a empresa se acostuma com a terminologia de gerenciamento de projetos, não crie uma imagem de arrogância e dificuldade, aumentando a restrição à mudança.

Ouça

O melhor modo de convencer a organização a adotar uma estrutura projetizada é resolvendo necessidades em todos seus níveis.  Mantenha os canais de comunicação abertos, e esteja sempre disposto a discutir esta mudança cultural.

Não se torne um mala

Muitos confundem metodologias de gerenciamento de projetos com pura burocracia.  Se você for um controlador xiita, que exige que tudo seja seguido à risca conforme está documentado nos procedimentos (que você mesmo criou!), criará inimizades e reforçará a visão negativa da disciplina de projetos.  Especialmente nos primeiros projetos, flexibilize regras e use a criatividade para que a transição da forma de pensar seja mais suave.

Fonte: http://ogerente.com/stakeholder/

Luiz Paiva é graduado em Engenharia Elétrica pela Unicamp, e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV. Certificado PMP (Project Managament Professional) pelo PMI (Project Management Institute).Atualmente presta consultoria empresarial, voltada a Gerenciamento de Projetos e Presença Online para pequenas e médias empresas nas regiões de São Paulo, Jundiaí e Campinas. Proprietário da Avantta Consulting.