Por Alexandre Silva

Sei que este assunto é bem polêmico principalmente quando abordamos a área de vendas, alguns acham que é extremamente necessário, outros abominam. E você o que acha?

Bem, não quero ficar em cima do muro, porém acredito mais uma vez o bom senso é o que conta. Na minha trajetória profissional em Food Service, acho que já vi de tudo um pouco: reuniões diárias em postos de gasolina, em praças de alimentação de shopping centers, reuniões matinais diárias às 7hs da manhã, reuniões no final do dia, reuniões mensais, semanais, etc…

Reunião é o que não falta, alguns até dizem que uma reunião apenas serve para marcar a data da próxima.

Acredito que para cada situação existe um formato de reunião, isto irá depender da fase que a equipe está vivenciando, o grau de maturidade, o número de vendedores, e uma infinidade de variáveis. O líder deve identificar o que é necessário e tomar a decisão sobre qual é o formato mais adequado.

Quero enfatizar algo que é muito importante, vendedores são profissionais solitários, ou seja, eles ficam fora da empresa quase o tempo todo e tudo e o que eles menos querem, é ser convocado para uma reunião e sairem de lá desmotivados, pelo contrário, o bom líder sabe passar as informações necessários e deixar o seu time “pilhado” e alinhados com os objetivos da empresa, este é o modelo ideal.

Porém tenho notado que ainda falta um objetivo claro para as reuniões, ou seja, um motivo. Você já deve ter participado de reuniões que muito se fala e no final das contas não se chega a nenhuma conclusão, acho isto um desperdício de tempo e dinheiro.

Existem reuniões para unir mais o time (team building) geralmente quando a equipe acabou de ser formada, outras reuniões são feitas para discutir possíveis desvios de foco, estas devem ser feitas com a máxima urgência; enfim toda reunião precisa ter um objetivo específico e isto tem que ser divulgado a todos os envolvidos com antecedência, pois desta forma todos vão preparados e sairão de lá com um plano de ação.

Respondendo a pergunta do título: Sim, acho que elas são necessárias, porém com objetivos claros, respeitando o momento que a equipe está vivenciando e o mais importante, elas devem ser motivadoras.

Boa Semana!

Abs,

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Alexandre Silva é um profissional com mais de 15 anos de experiência em vendas, atuando nos últimos 10 anos no mercado Food Service em grandes empresas de alimentos.

Por Julio Sergio

Quem muda de emprego achando que todos os problemas vão acabar está redondamente enganado. Trocar de emprego é trocar de problemas, por isso, o segredo é impedir que os aspectos negativos do ambiente de trabalho tirem você do sério. Não raro você sente que perdeu o controle e suas energias estão indo embora. O que fazer?

Se seu chefe compete com você, por exemplo, naturalmente sua situação é desfavorável e o desgaste inevitável. Há saída? Sim, se você souber ter jogo de cintura. É importante trazer seu chefe para seu lado, mostrando que você tem informações que o fará ficar bem na fita. Alguém pode me questionar: “Mas Julio, ele se aproveita disso e recebe os louros que caberiam a mim!”.

Você está certo, mas não há outra forma de você agir. Chefe é chefe, qualquer deslize e sua cabeça ficará na berlinda. O grande lance é saber entrar no jogo e tirar proveito disso. Como? Faça com que, de alguma forma, seu nome apareça. Convença seu chefe de que é importante para a organização tomar conhecimento que você tem um papel importante também.

Assim você se mantém, passa a ser percebido e mostra que é um importante aliado de seu chefe em suas ações (e que ele não consegue dar nenhum passo sem você). Não esqueça de que mesmo ele não tendo o controle, precisa ter a certeza que tem. Autoridade, aliás, é algo que você precisa ter cuidado. Ninguém gosta de ser mandado.

Uma amiga disse uma frase que reflete bem as regras do mundo corporativo “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Não significa, no entanto, que os dominantes apenas falam e os submissos ouvem. Gosto muito de uma dica do autor Albert Bernstein em seu livro 101 Soluções para Sobreviver no Mundo Corporativo (Editora Campus) que diz “os subordinados podem solicitar esclarecimentos ao chefe, mas não justificações”.

Outra dúvida é em relação a ser puxa saco para progredir na carreira. Infelizmente, tenho que admitir que muitos chefes adoram aduladores. E, neste caso, se você não for político, ficar questionando o chefe com frequência, das duas uma: vai ser infeliz a vida toda ou demitido na primeira onda de cortes. Causar uma boa impressão a seus superiores é fundamental. Os chefes precisam achar que você gosta deles.

Então, procure ser político (o que é bem diferente de ser puxa saco). Saiba colocar suas opiniões, pontos de vista e quando abrir mão de seus princípios. Cada situação deve ser avaliada, só não esqueça que tratar seu chefe como amigo pode lhe trazer benefícios. Se alguém lhe chamar de puxa saco, ignore. Se você tem a consciência limpa e sabe usar bem as armas do mundo corporativo, sua atitude política vai lhe render frutos. Agora, ser apenas puxa saco é um risco e um erro. Cuidado.

Se o problema é driblar os colegas fofoqueiros, o melhor caminho é ficar de fora. Nada de reagir ou entrar em bate-boca. Quando não há plateia não há show, portanto, ignorar que ela existe vai levá-la por água abaixo. As pessoas que propagam histórias negativas sobre você ou seus colegas fazem isso porque querem repercussão, reação. Quanto mais você der brecha, mais motivo terão para falar de você.

Sobreviver à selva corporativa pode parecer uma missão impossível, mas se você não pretende ser dono do próprio nariz é bom aprender a lidar com ela. Não é preciso matar um leão por dia, apenas o domestique como se fosse um animal de estimação.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Alexandre Silva

Sou uma pessoa muito observadora, esta é uma de minhas características, seja em casa, no trabalho ou em qualquer outro lugar, sempre procuro observar as pessoas e aprender com elas, analiso postura, o jeito de falar, gesticular, como elas tomam as decisões, etc.

Tenho observado que ultimamente as pessoas não ousam, o que eu quero dizer com isto? As pessoas fazem as coisas das maneiras tradicionais e não usam a criatividade para fazer de maneira diferente, acho que isto tem dois motivos:

1. Zona de conforto: Porque fazer diferente se ninguém está me cobrando mais?;
2. Medo: O que irão falar de mim se não fizer da forma tradicional? Vou passar a imagem de “aparecido” e isto pode voltar contra mim.

Se eu analisar a minha carreira profissional ela está pautada por ações ousadas, ou seja, sempre tomei decisões difíceis porém sempre obtive sucesso:

• Comecei minha carreira como office-boy com 14 anos, achei que estava ganhando pouco e encontrei uma outra empresa que me pagava o dobro, então deixei a empresa anterior;
• Quando fiz 18 anos ainda era office boy, achava que a posição não estava adequada para a minha idade e então pedi demissão e encontrei uma posição de promotor de vendas;
• Trabalhei durante 5 anos como promotor de vendas e então conversei com a empresa e consegui um cargo de vendedor;
• Trabalhei por um bom tempo como vendedor e então deixei a empresa para ser supervisor de vendas em outra empresa;
• Voltei para a antiga empresa ainda como supervisor de vendas porém em condições muito melhores;
• Durante determinado tempo ocupei várias posições nesta empresa, o que me deu know-how suficiente para tocar uma operação na empresa em que estou hoje.

Ou seja, estou feliz, porém não pense você que estas decisões foram fáceis, foram ousadas, diria até bem ousadas.

Ousar é fazer escolhas com riscos calculados, isto não tem nada a ver com ações inconsequentes e irresponsáveis. Acredito que somente ousando é possível obter sucesso, não conheço nenhuma pessoa de sucesso que em algum momento não fez escolhas difíceis.

Você é ousado profissionalmente? Então eu lhe faço um desafio: Me diga três ações ousadas que você tomou no período de um ano.

Não é fácil, embora eu tenha obtido sucesso em minhas decisões até este momento, sei que corro riscos. De qualquer forma acho que é exatamente isto que o mercado procura, desta forma fico mais confiante, pois se por algum motivo eu errar será porque tentei fazer algo.

Existe um jargão muito conhecido que diz o seguinte: Somente não erra aquela pessoa que não faz.

Ouse, faça diferente, asseguro que dá certo, só é preciso um pouquinho de sangue frio.

Sucesso!

Alexandre Silva

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Alexandre Silva é um profissional com mais de 15 anos de experiência em vendas, atuando nos últimos 10 anos no mercado Food Service em grandes empresas de alimentos.

Por Julio Sergio

Quem nunca ouviu a frase “quem não é político na empresa, não sobe na carreira”? Outro dia, um velho amigo, executivo de um grande grupo multinacional, estava frustrado por ser demitido após 20 anos de casa. Acredita ter sido retaliado ao discordar dos acionistas. Postura nada diplomática, reconhece.

É fato que quem não sabe travar alianças internamente certamente ficará fora do jogo.  O dom de ser político pode levar ao sucesso, da mesma forma que a inabilidade em sê-lo acabará jogando-o ao ostracismo. Não há problema algum em defender um ponto de vista. A diferença está na forma como sua posição é defendida.

Outro aspecto que muita gente esquece é a maneira de se mostrar diante dos outros. Não basta apenas ser o melhor, mas sim ser visto como tal. Ser o primeiro a chegar e o último a sair não significa que alguém está vendo seu trabalho. Muito pelo contrário. Ficar escondido atrás do computador é um dos maiores erros que você pode cometer. Tem que circular e sempre com um sorriso discreto, ar de vencedor, de felicidade.

Acho essencial saber articular-se dentro da empresa, fazer seu chefe enxergá-lo – mas não apenas como um número. Não falo de sair gritando pelos corredores sobre seus feitos, como fazem os incompetentes e inseguros. É saber a hora certa de mostrar que você faz a diferença, que você dá resultados e sabe questionar com o que não concorda. Com polidez, educação, mas com convicção.

Muitos ao esconderem-se sem coragem de dar as caras acabam justificando sua estagnação pela politicagem que há nas empresas. Aí, muito cuidado. Existe um abismo entre ser político e fazer politicagem, Não confundam uma coisa com a outra. Todos nós já questionamos alguma vez na vida a promoção de alguém que consideramos menos competente. Mas não dá para achar que deve usar da politicagem para crescer como se estivesse sendo político.

A politicagem é um lado da política reprovável, aquele ligado ao conceito de bajulador, puxa saco. Enquanto a habilidade de ser político consiste na capacidade de negociar, de articular grupos em torno de ideias e de persuadir. Ao contrário do que muita gente imagina, ser político não significa passar rasteira nos outros. O que não se pode é baixar a cabeça o tempo todo.

Ser político é entender as regras do jogo, dominar as relações de poder e saber transformar algo negativo em positivo. Sem dúvida, quem não sabe fazer política, dificilmente chegará ao topo nas empresas. Aliás, se você almeja o posto de número um, saiba que é pré-requisito ter jogo de cintura, ser flexível, ser político. E não pensem que para isso é preciso ter talento nato. Se você souber aprender com quem sabe, no futuro deixará de se colocar como vítima da realidade e estará na liderança como quem soube chegar lá.

Nas clínicas de preparação para o pós-carreira e no aconselhamento a CEOs este tema é recorrente, o que demonstra a dificuldade que grande parte das pessoas tem para distinguir política (sadia) da politicagem (perniciosa).

Você concorda?

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

encontrei no site da Harvard Business Review, artigo que relaciona as idéias que mais influenciaram a gestão na última década. Relaciono-as abaixo com meus comentários :

• Valor para o acionista como estratégia : Na minha opinião, a mais infeliz das idéias. Como diz o artigo: “valor para o acionista deve ser consequência, e não uma estratégia.” Lembro-me de um artigo do professor Mintzberg escreveu no final de 2007  em que ele afirmava que enquanto as empresas não se conscientizassem de que elas faziam parte de uma comunidade e que suas ações afetavam e eram afetadas por esse ambiente, não conseguiríamos evitar a catástrofe que estava por vir. A resposta a essa estratégia foi a maior crise financeira desde 1929;
• TI como comoditie : O assunto do momento em termos de tecnologia chama-se Cloud Computing. Isso tem a ver com o sonho de todo administrador de querer trabalhar apenas com custos variáveis. O artigo apresenta uma visão interessante de que essa onda teve início com o Bug do milênio que obrigou a ter uma atenção muito grande com os sistemas legados onerosos;
• Aumento do poder do consumidor : Em 2006, a revista “The economist” elegeu o consumidor como a personalidade do ano. Tem tudo a ver com uma série de evoluções tecnológicas e sociais que fizeram com que a voz do cliente ficasse cada vez mais alta. Tal fato é potencializado pelo crescimento veloz das redes sociais e o surgimento da geração Y;
• Gestão de risco empresarial : O 11 de setembro de 2001 mudou muita coisa nesse campo. Apenas para lembrar, haviam empresas que funcionava em uma das torres e possuia seu backup na outra torre. Esse acontecimento fez com que fossem revisadas várias normas nesse campo. Uma delas é a necessidade de as empresas financeiras adotarem procedimentos de disaster recovery, sob pena de perder capacidade de investimento. Como exemplo de medida, podemos citar a construção de Datacenters foram de um raio de 10 quilômetros a partir da central de processamento de empresas financeiras, além de outras medidas de contigenciamento e recuperação imediata para mitigar o risco sistêmico no setor financeiro;
• A organização criativa : Como já disse no post anterior, a pessoas passaram a estar novamente no centro do processo. Voltaram a ser a força motriz da economia devido a necessidade de inovação. A questão é como estruturar nossas organizações orientadas a melhor produtividade criativa e inovadoras das pessoas, uma vez que tudo que foi em termos de modelo de gestão foi pensado para tornar mais eficiente a produção de máquinas? Por essa razão, cresce a importância de conceitos como Enterprise 2.0 e Gestão 2.0, como bem citou o Jorge Carvalho no seu último post no blog da HSM (Clique aqui para acessar);
• Open source : Aqui devemos dar todo o crédito ao criador do Linux, Linus Torvalds, pois foi a partir do modelo de colaboração para construção Linux é que ganhou força conceitos como Wikipedia, Redes Sociais, software livre, inovação aberta;
• Going Private : O fator “Enron” desestimulou a administração de uma empresa como se fosse um orgão público. Cresce a importância do capital privado como investimento nas empresas e, consequentemente, cresce a importância de mecanismos de gestão mais transparentes como governança corporativa;
• High potentials : As empresas de consultoria e as que são baseadas em conhecimento já sabiam disso há algum tempo, mas na última década, o resto do mundo corporativo acordou para o fato de que alguns gerentes são mais iguais do que outros. A partir daí, foram criados programas para identificar gerentes que pensavam de forma diferente e inovadora da grande maioria. Quem ganhou com isso foi a indústria de Coaching Executivo;
• Competição baseada em análise : Aqui o assunto é o BI (Business Inteligence).  Na minha opinião, ainda não está consolidada essa tendência e ainda precisa evoluir muito, não como ferramenta, mas sim no uso e na visão de como utiliza-la melhor pelos gestores das empresas. Já se fala em Business Analytics, mas esse é um assunto para um outro post;
• Inovação reversa : A maior história aqui é o amadurecimento do conceito de globalização, particularmente no que diz respeito às economias emergentes. A maioria das grandes corporações, em 2000, viu-os primeiramente como uma fonte de recursos naturais e, cada vez mais trabalho, mais barato. Então, como o aumento do emprego alimentou o desenvolvimento da classe média, as cidades da Índia e da China passaram a representar mercados valiosos. Agora, esses não-consumidores nos EUA estão chegando para o primeiro plano. Empresas como a GE ea Microsoft estão fazendo R & D nos mercados emergentes, Otimizando a essas preferências e restrições, e em seguida, trazendo os resultados de volta para casa;
• Sustentabilidade : Mais do que tudo, os primeiros dez anos do século 21 será lembrado como a década que os negócios começaram a serem verdes. Daqui a dez anos, quando alguém revisitar esse artigo da Harvard, poderão dizer que 2010-2020 foi a década de sustentabilidade, mas a idéia estava no ar antes de 2010, pois foi a década em que esse conceito realmente pegou. Na minha opinião, não devemos enxergar o conceito de sustentabilidade aplicado apenas a questão ecológica, mas sim a vários aspectos da economia, principalmente em relação a valorizar a visão de longo prazo em detrimento da visão de curto prazo e, também, a valorizar a colaboração ao invés da competição.

Essas foram as idéias apresentadas no artigo. E você? Concorda com elas? Quais seria as suas?

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Paula Carina

As prioridades e critérios ao escolher uma organização para se trabalhar mudaram muito nos últimos anos. As empresas, em geral, precisaram se adequar, pois a Geração Y, por exemplo, busca organizações que proporcionam autonomia, inovação, reconhecimento, possibilidade de crescimento profissional e também ambientes agradáveis para desenvolver suas atividades diárias.

Passamos grande parte das horas de nosso dia no trabalho e compartilhamos esse espaço com pessoas de diferentes idades, opiniões, ideologias e formas de trabalhar. Que tal pensar um pouco sobre o ambiente organizacional que desejamos para o nosso dia a dia? Para que a convivência seja pacífica e possamos desempenhar bem nossas funções, um ambiente agradável é fundamental.

Levando em conta o que nós (jovens da Geração Y) procuramos nas organizações, é possível listar algumas características que descrevem um bom ambiente de trabalho:

• Possibilidade de diálogo: queremos trabalhar em organizações dispostas à incentivar o diálogo, proporcionando trabalho em equipe harmonioso e uma busca coletiva pelos mesmos objetivos. Um grupo que se comunica livremente está apto a empreender e a inovar.
• Ergonomia: prezamos por nossa saúde e bem estar. Uma organização que dá atenção aos aspectos ergonômicos sem dúvidas faz brilhar os olhos de qualquer pessoa. Não queremos passar horas do dia em uma cadeira desconfortável, com um monitor acima ou abaixo do nível ideal que possa prejudicar a postura e até mesmo o rendimento no trabalho.
• Cuidado, Respeito, Verdade: Catherine Kikoski e John Kikoski, em seu texto “The pragmatics of knowledge creation: care respect and trust” que está no livro “The inquiring organization“, afirmam que uma organização só alcançará mudanças significativas quando criar uma ambiente em que cuidado, respeito e verdade estejam presentes e esse é um pressuposto para o compartilhamento de conhecimento.
• Incentivo à aprendizagem: as organizações que buscam a aprendizagem estão aptas a disputar no mercado com uma vantagem competitiva considerável. Quando há incentivo ao aprendizado contínuo, as pessoas se sentem valorizadas e farão o seu melhor para auxiliar no crescimento da organização a partir dos conhecimentos gerados e compartilhados.
  Dos pontos listados, considero os fatores cuidado, respeito e verdade os mais importantes, pois pressupõem várias outras ações a serem colocadas em prática. Quando as pessoas se respeitam e preocupam-se umas com as outras é muito mais fácil manter um ambiente favorável para o aprendizado e a troca de idéias. Nessas condições, a existência de uma cultura organizacional voltada à verdade e ao crescimento conjunto traz benefícios para os colaboradores e para a organização como um todo.

Quando nos candidatamos a inúmeras vagas de estágio, concursos públicos e a trabalhos no setor privado, buscamos locais com essas características. Entretanto, vale lembrar que se não encontrarmos todas essas características e, outras além dessas, cabe a cada um de nós fazermos a nossa parte em prol de um bom ambiente de trabalho.

E você? Enxerga outras características importantes com relação ao ambiente organizacional? Compartilhe conosco!

Fonte: http://www.minhacarreira.com

Paula Carina é bibliotecária, gestora da informação e mestranda em Ciência, Gestão e Tecnologia da Informação. Atua como bibliotecária na Universidade Federal do Paraná (UFPR) e presta consultoria informacional em diversas áreas. Escreve no Minha Carreira sobre Geração Y e Carreira Pública, desde abril.

Por Marcelão

Pessoal,

durante a semana de 23 de novembro realizamos na Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil a IV jornada de tecnologia do Banco do Brasil. O objetivo desse evento é fazer com que os funcionários da área de tecnologia do BB tenham contato com os assuntos que estão na vanguarda não só em termos de tecnologia, mas também a vários aspectos relacionados ao ambiente negocial da empresa como realidade aumentada, mobilidade, redes de quarta geração, Web 3.0, inovação, empreendedorismo corporativo, governança corporativa de TI, empresa do futuro, gestão de portfólios e projetos, redes sociais, convergência digital, novo perfil do profissional de TI, inteligência coletiva e outros assuntos relacionados.

Um dos palestrantes do evento foi o professor Silvio Meira, cientista-chefe do C.E.S.A.R, que falou sobre as mudanças que a tecnologia está gerando na sociedade e nas empresas e o que ainda será transformado. Eu estava como mediador da palestra e perguntei ao professor quais seriam as grandes transformações que a tecnologia exigirá dos modelos de gestão das empresas e ele me respondeu que, fundamentalmente, os modelos de gestão das empresas deixarão de ser estruturas verticalizadas e baseadas na hierarquia e passarão a ser baseadas no conceito de rede, onde todos participam e são verdadeiramente co-responsáveis pelos destinos da empresa, mas que isso não se resume apenas ao uso de ferramentas de colaboração baseadas no conceito de Web 2.0, mas também a implantação de toda uma cultura subjacente de eletrônica que irá mudar profundamente as organizações do trabalho.

Depois da palestra, o professor Silvio Meira passou-me um artigo que são apresentados 10 princípios do modelo de gestão de uma empresa do futuro. Relaciono-os abaixo com meus comentários :

- Conversação – > Assim como na mídia tradicional de massa condicionou a audiência a serem meros consumidores passivos de conteúdo – com mensagens comerciais – as organizações condicionaram seus trabalhadores a serem meros cumpridores de ordens de trabalho que eram comunicados de forma burocrática, ou seja, poucos ditando o comportamento de muitos. Com as redes sociais, a comunicação deixa de ser unidirecional (1 para N) e passa a ser multidirecional (N para N), comunicação essa baseada em conversas abertas e que mudou de maneira irrevogável não só a nossa cultura eletrônica, mas também a nossa forma de aprender relações sociais.  Vai tornar cada vez mais difícil para a administração das empresas fazer-nos aceitar uma comunicação de mão única, enquanto que nós somos, por natureza, multidirecionais em nossa vida todos os dias;

- De baixo para cima ao invés de cima para baixo – > Aliás, esse é um dos 25 desafios propostos pela brigada de renegados coordenada pelo professor Gary Hamel em que é preciso diminuir o poder da alta administração e direciona-lo para as pontas da empresa, para as pessoas que estão em contato direto com o cliente, e para aqueles que estão desempenhando o processo produtivo semelhante aos trabalhadores da Toyota nas linhas de montagem onde cada empregado contribui em média com 100 idéias de melhorias a cada ano;

- Reputação ao invés de hierarquia – > Outro aspecto fundamental na cultura colaborativa importada da Internet é o conceito de reputação. Na gestão 1.0,  o título do trabalho encarna o status do funcionário dentro da empresa. Esse conceito é substituído pela cultura da Internet de prestígio, ou seja, a avaliação quantificada da participação do indivíduo por seus pares;

- Emergente ao invés de estruturado – > Não existe afirmação mais inquestionável: A Web funciona.  A Web foi construída sem uma estrutura pré-determinada com soluções inesperadas que surgiram naturalmente e foram massivamente adotado. Como exemplo, o hipertexto tem naturalmente promovida a relevância do Google e ajudou a classificar na web. Ninguém escreve na Web_User_Guide.doc  sempre que publica recursos para a web e tem que fazer ligações para outras páginas.

- Folksonomia versus taxonomia – > Folksonomia tem naturalmente precedência sobre Taxonomia ao classificar o oceano de informações disponíveis na web.  Ou seja, segundo a Wikipedia, um sistema de classificação deriva da prática e método de colaboração de criar e gerenciar marcas para anotar e categorizar conteúdos realizados por não-especialistas, ao invés de uma classificação rigorosa e estruturada.  A vantagem da folksonomia é que a informação é classificada de acordo com seu conteúdo, com etiquetas (tags) que qualquer um pode escolher. Embora com a taxonomia, as informações são classificadas de acordo com sua localização. Folksonomia tem duas vantagens: a) encontramos peças de informação com mais facilidade e, b) no prazo de plataformas de colaboração, estas etiquetas ajudar a encontrar rapidamente as pessoas que partilham afinidades com a temática;

- Agilidade ao invés de burocracia – > Agilidade de gerenciamento de projetos (com foco na transparência, simplicidade, colaboração, gerenciamento visual, simplicidade e confiança) contribui grandemente para absorver as mudanças inevitáveis que ocorrem durante a vida de um desenvolvimento do projeto. Da mesma forma, a gestão 2.0 precisa de uma organização ágil, que permite absorver o surgimento de novos instrumentos, práticas e relacionamentos. Entre outras coisas, esta organização aberta permite que a inovação e promove o senso de urgência.  Produtividade, em vez de processos, rapidez de execução, em vez de lentidão burocrática, lançamentos freqüentes, etc …;

- Transparência ao invés de segurança – > Antes de qualquer coisa, vamos equalizar o entendimento de que tipo de informações sobre a empresa que queremos a transparência.  Obviamente não se aplica aos pedaços sensível e confidencial das informações, mas a qualquer outro. Conversar com os gerentes no sentido de ajudar a revelar o principal temor que é deixar emergir a falibilidade de suas equipes e / ou a si próprios. O ponto é: quando essa conversa é realizada em um contexto de confiança e de resposta rápida, esses erros e potenciais problemas ajudam a dar um rosto humano e criar verdadeiros laços entre as equipes. Como Herman Melville coloca:“Vamos falar, apesar de mostrar todas as nossas falhas e fraquezas – pois é um sinal de força para ser fraco, para conhecê-la, e sair com ele …” Por outro lado, a tentação de segurança, de construção de silos de conhecimento acessado através da construção de barreiras, que regem os direitos de acesso, podem contribuir para aumentar o atrito, retardar a difusão do conhecimento e nutrir um sentimento de paranóia, que não é bom para o moral da equipe;

- Redes de conhecimento conectadas ao invés de silos de conhecimento – > Transparência trata-se de compartilhar a informação, em ambos os eixos vertical e transversal da organização.  Esta comunicação multidirecional ajuda a fomentar a eficiência, pois garante que os funcionários saibam quais são as prioridades e as estratégias de negócio, além de alimentar a inovação Além disso, a ampliação do âmbito do conhecimento dos colaboradores sobre as atividades da empresa como um todo, permitirá dar um sentido à sua contribuição profissional, tornando-se um combustível para o compromisso colaborador;

- Simplicidade ao invés de complexidade – > Agilidade é focada na condução para a simplicidade ao invés de criar sistemas que gerem a complexidade. Simplicidade é um princípio fundamental para empresas do futuro Portanto, é necessário resistir aos encantos  da complexidade intelectualmente estimulante para desenvolver soluções potenciais de processos O objetivo é buscar a simplicidade na implementação de redes sociais na empresa;

- Design em busca de usabilidade – > Uma das principais característica identificada por Andrew McAfee em sua apresentação sobre Enterprise 2.0 é o conceito de instrumentos simples e de fácil acesso.  A usabilidade tornou-se um dos principais critérios para medir a qualidade das aplicações on-line. Novamente, se tornará cada vez mais difícil impor ferramentas anti-ergonômicas  e inutilizáveis para as pessoas que usam o Twitter ou Facebook no cotidiano.  A principal razão é que os aplicativos desenvolvidos, sem preocupações de usabilidade não são nem agradáveis de usar, nem produtivos;

- Confiança – > Este é o princípio básico que determina todos os outros. Sem confiança não pode haver transparência nas informações. Não pode haver uma organização flexível o suficiente para permitir que a inovação aconteça. Sem confiança, não é possível estabelecer uma organização que aproveita a agilidade, velocidade e produtividade que a cultura de redes sociais oferece. Sem confiança, a gestão não vai abandonar a estratégia de comando e controle. E o espaço necessário para a efetiva implementação de ferramentas colaborativas nunca aparecerá;

Quem quiser ler esse e outros artigos interessantes, acesse o site http://www.socialcomputingjournal.com/

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Julio Sergio

Como CEOs de uma organização somos sempre incitados a ter uma visão orientada para os negócios. As empresas esperam de nós a capacidade de pavimentar todo o caminho percorrido, transformando-o em uma trajetória de sucesso. Há sempre a expectativa de que teremos melhores ideias do que a concorrência.

Expectativa válida quando falamos de talentos, que não foram escolhidos por acaso para assumir o posto de número um nas companhias. No entanto, é preciso reconhecer que muitas vezes a expectativa criada vai além da capacidade do executivo em entregar o que se espera.

O que, por outro lado, não nos impede de reconhecer que frequentemente somos acometidos por periódicas crises de arrogância ou do que chamo de síndrome de Midas – basta apenas um toque para tudo se transformar em ouro. Um tremendo desvario. Sabemos que não é bem assim, sabemos que é preciso implementar os projetos visionários e discernir o que pode ou não ser feito.

Não podemos ignorar o inusitado, porque sem isso não há inovação. Mas também não podemos desprezar o trivial. É exatamente a combinação desses dois aspectos que transforma o plano em ação de sucesso. O que importa é fazer acontecer. Tenha uma visão inovadora, diferenciada, clara, arrojada e ponha para funcionar.

Após minha longa trajetória na linha de frente de uma empresa global aprendi que só aqueles que entram em campo com vontade, mas fazem diferente, chegam lá. Assim como muitas ideias que poderiam salvar os negócios não funcionaram simplesmente por não terem sido implementadas ou implementadas de forma errada.

Devo confessar, aliás, com certo constrangimento, que nunca encontrei na vida um visionário implementador e muito poucos implementadores visionários. Parece ser esta uma questão de DNA, mas não esqueça que só com foco você poderá ser um visionário implementador ou implementador visionário.

Visão sem ação é alucinação. Não se deixe cair na tentação de ficar bolando ideias mirabolantes, criando estratégias fora do comum ou inusitadas, se não houver por trás uma equipe capaz de primeiro entender e depois colocá-las em prática.

Executivo “Bam-Bam” é aquele que faz acontecer e não aquele que se acha só porque tem as ideias geniais. Acorde e manda ver.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.