Nesse sentido, procurei refletir bastante sobre um assunto que é parte permanente dos textos que publico nesse blog: a mudança, principalmente nos modelos de gestão das empresas. Durante muito tempo eu pesquisei sobre vários tipos de ferramentas de gestão que auxiliariam a mudança nos modelos de gestão, mas confesso que me sentia bastante frustrado ao tentar aplicá-los. E aí vem a importância do autoconhecimento, pois procurei identificar a causa dessa frustração e descobri que ela estava em mim mesmo.

Existe até um ditado que prega que “a maioria dos nossos problemas são causados por nós mesmos”. No meu caso, especificamente, eu estava tentando pregar a mudança esperando que as pessoas ao meu redor acreditassem em tudo o que eu dizia e que elas mudassem a partir do meu discurso. Esse era meu erro: tentar mudar os outros quando, na verdade, eu deveria mudar primeiramente a mim mesmo.

As razões são duas e são muito simples. Primeiro é que cada pessoa tem o seu tempo, a sua própria curva de aprendizado, e isso pode variar de acordo com o tipo de mudança envolvida e o perfil da pessoa, se mais conservador ou mais empreendedor. E a segunda é que as pessoas precisam de algo mais tangível para entender qualquer proposta de mudança, pois elas precisam visualizar com mais clareza qual papel ocupam dentro desse processo e, principalmente, quais benefícios que irão obter ao acolher a mudança. É por essas razões que a melhor forma, e talvez a única, de exercer liderança seja através do exemplo.

Diante disso, vem a lembrança uma frase importante quando se trata de inovação: “Muitas vezes é melhor pedir perdão do que permissão”. Qualquer conhecimento novo ou ferramenta nova que vise a fazer uma mudança não pode ser anunciada aos quatro cantos. Ela precisa ser implementada de forma silenciosa por você mesmo, sem alardes, pois, do contrário, você estará alertando o sistema imunológico da empresa contra corpos estranhos, mesmo sendo algo benigno. Faça as coisas pela razão certa, ou seja, porque você acredita e não porque os outros devem acreditar.

Faça isso pensando em pequenas vitórias e não grandes vitórias épicas. Pequenas vitórias geram mais confiança ao longo do caminho, além de serem uma excelente estratégia para se implementar algo novo. É dessa forma que os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores. Afinal de contas, conhecimento e ação são coisas que devem andar juntas. Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça.

Para finalizar, fecho com a frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

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Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Afirmo, sem nenhuma base científica, apenas baseado na minha impressão pessoal, que muitas boas ideias de empreendimento e inovação já foram engavetadas antes de sair do papel por um único motivo: a burocracia necessária para se abrir um novo negócio. São certidões, papéis, registros… Se passar por todas essas etapas é difícil, creio que mais difícil ainda seja não desanimar diante de tantas taxas, pendências, atrasos…

Ninguém gosta de pagar impostos, lidar com funcionários, contadores, no entanto, são etapas necessárias. Afinal, não existe país desenvolvido na informalidade. No Brasil, por exemplo, segundo dados do Sebrae, existem quase 6 milhões de micro e pequenas empresas, que respondem por mais de 50% da mão de obra com carteira assinada e 20% do PIB. Na informalidade calcula-se que existam mais de 10 milhões de empresas e 13 milhões de profissionais.

A formalização, os benefícios e os impostos fazem parte de um movimento de engrenagem, no qual uma ação depende da outra e todas juntas geram o resultado final. Quem estiver na informalidade dificilmente conseguirá tirar proveito do crescimento e desenvolvimento empresarial que acontecem no país.

Outro fator que deve ser levado em conta na hora de optar pela formalidade é que a questão burocrática favorece o planejamento do negócio. Esse planejamento, no entanto, não pode ser um trilho, mas uma trilha: existem momentos em que vai ser necessário mudar a rota, alterar atividades e ajustar a sintonia para chegar ao resultado almejado.

Lembre-se que o empreendedor é uma pessoa que vê oportunidades onde todos os outros podem ver problemas. A burocracia, então, não é um problema: é um desafio. Talvez seu contador seja seu melhor amigo para superar esse desafios. No final das contas, você vai ter aprendido bastante. Esse é o caminho para crescer.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Tiago Aguiar Advogado, ganhador do Aprendiz 4 – O Sócio, empresário e apresentandor do Programa Atitude BR – TV BAND, Domingo, 10hs

Por Marcelão.

Tempos atrás, escrevi um post com 10 tendências a serem monitoradas por todo estrategista. Entre elas, estava a queda na confiança nas empresas, tendência apontada por uma pesquisa do MIT que mostrou que 62% das pessoas entrevistadas em 20 países não confiavam nas companhias.

Essa falta de confiança aumentou depois de escândalos recentes como a quebra da Enron e a crise financeira de 2009, resultado do excessivo foco no atendimento das expectativas do acionista em detrimento do poder de mobilizar plenamente a energia humana. Ou seja, as práticas de gestão empresarial não estavam voltadas a metas mais nobres, socialmente relevantes.

Essa perda de confiança não aconteceu de uma hora para outra; ela é um movimento silencioso que vem ocorrendo ao longo de muitos anos. Anos de falta de confiança nos funcionários da empresa podem estourar como um verdadeiro terremoto, mas, por mais paradoxal que seja, de forma silenciosa, por meio da falta de comprometimento e de engajamento das pessoas com a missão da empresa e seu papel dentro da sociedade.

A alta concentração de poder no topo da administração das empresas e a consequente falta de autonomia dos funcionários que têm mais contato com os clientes podem ser grandes entraves para o crescimento e a perenidade das empresas na nova economia, a economia da criatividade e do conhecimento. Afinal de contas, o nível de confiança do topo da administração das empresas é medido pelo nível de autonomia concedido aos funcionários que estão em contato direto com a razão de ser de qualquer organização, o cliente.

Além disso, os funcionários das empresas cada vez menos acreditam em seus líderes, pois muitas promessas são feitas, mas não são acompanhadas de ação. Quando o CEO de uma empresa promete e não cumpre, a confiança leva um golpe direto no queixo e vai ao chão. Junte tudo isso a um desequilíbrio de forças entre os interesses da corporação em detrimento dos interesses individuais dos funcionários, o que se agrava cada vez mais, uma vez que vivemos em um mundo cada vez mais individualista.

Todo esse desequilíbrio em favor dos interesses organizacionais é demonstrado principalmente quando as empresas se veem em uma crise financeira e a primeira coisa que eles cortam são justamente aqueles que eram considerados “os ativos mais importantes da empresa”. Cabe a pergunta: se eram os ativos mais importantes, porque cortá-los em época de crise? Por que a opção de manter os altos benefícios do topo da administração e dos acionistas?

São perguntas que precisam ser respondidas. Na minha opinião, tudo isso é resultado de um pensamento retrógrado em que o financeiro é objetivo principal, sendo muito mais alcançado devido à engenharia financeira e não como o resultado do papel que a empresa deveria desempenhar dentro da sociedade.

Outra razão para o desequilíbrio é a falta de visão de longo prazo dos principais dirigentes das empresas que estão vendendo o jantar para garantir o almoço, cortando, por exemplo, investimentos em treinamento para poder garantir o lucro do trimestre. Estas companhias focam no resultado enquanto estão no poder e não têm um compromisso com a perenidade. Estão mais preocupados com o urgente do que com o que é importante.

Para garantir esse resultado de curto prazo, a consequência é a centralização de poder no topo da pirâmide das empresas, justamente com aqueles que menos estão em contato com os clientes. À medida que o poder se transfere cada vez mais da periferia da empresa para o topo, a influência individual diminui e a realidade das empresas começa a se afastar cada vez mais de cada localidade onde a empresa está estabelecida. Isto reflete de forma imediata na confiança dos consumidores nas empresas, pois eles também não têm sua individualidade atendida.

Em algum momento esse cenário terá de ser revisto pelas grandes empresas, pois a economia da criatividade e do conhecimento traz grandes transformações. Uma vez que os consumidores estão cada vez mais informados e, consequentemente, com maior poder no processo econômico, vem ocorrendo uma verdadeira transferência de poder do trabalhador considerado mão de obra para o trabalhador e, principalmente, das empresas para os consumidores.

Está na hora das empresas começarem a repensar suas premissas organizacionais e de modelo de gestão para resgatar o valor fundamental da confiança. É preciso buscar conectar empresa, processos, funcionários e consumidores utilizando os cabos de rede da confiança.

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Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Tiago Aguiar

Você já reparou que há dez anos ouvia-se falar pouco sobre empreendedorismo? Essa atitude transformadora ganhou força com a estabilização da economia brasileira, é claro, mas não podemos deixar de fora os efeitos da globalização e a revolução tecnológica, com a internet.

O fato é que o desejo empreendedor contaminou o brasileiro. Entre 12 e 13% da população economicamente ativa empreende: algo em torno de 14 milhões de pessoas. Além disso, com mais de 5 milhões de empresas no País, as pequenas e médias compõem 98% da nossa economia. Para confirmar essa natureza empreendedora, pesquisas dão conta de que, em 2015, chegaremos a 9,1 milhões de empresas.

Com toda essa vocação, é importante lembrarmos algumas características fundamentais para desenvolver essa atitude empreendedora: é preciso ser capaz de traçar claramente um objetivo e ter persistência e determinação para ir ao encontro dessas metas estabelecidas. É possível dizer, inclusive, que o empreendedor é um eterno “insatisfeito”. É essa insatisfação, aliada à capacidade de enxergar seus objetivos, que move o ideal do empresário.

Mesmo em algumas empresas que já tenham atingido certo grau de maturidade é importante não deixar essa visão de lado, de um processo constante de especialização e profissionalismo. Organizações nunca são obras prontas e precisam estar em constante expansão. Afinal, diante do quadro de crescimento econômico, estagnação e retrocesso caminham lado a lado.

O que está por trás disso tudo, então? Sonhos! É a capacidade de sonhar que acaba gerando toda essa clareza de pensamento, resiliência e persistência. Tal qual o triângulo do fogo (no qual se uma das partes deixa de existir, o fogo como resultado final deixa de ser possível), esse quadrilátero formado por sonho, resiliência, persistência e foco é o cenário ideal e necessário para o produto empreendedorismo!

Mantenha em mente que cada empreendedor é único em sua trajetória. Não existem fórmulas de sucesso ou manuais com respostas definitivas. Empreender é ter a capacidade de perseguir seus sonhos. Persiga-os!

Tiago Aguiar Advogado, ganhador do Aprendiz 4 – O Sócio, empresário e apresentandor do Programa Atitude BR – TV BAND, Domingo, 10hs

Por Julio Sergio Cardozo

Li uma matéria no jornal Valor Econômico que me chamou a atenção. Uma pesquisa feita pela Rosseti Consultoria com mais de 100 empresas revelou que 70% dos funcionários não enxergam qualquer relação entre o que aprenderam em treinamentos com o dia a dia do trabalho. Ou seja, a maior parte do dinheiro gasto pelas organizações com programas de qualificação é, praticamente, jogada no lixo.

Claro que diante do mercado aquecido e da dificuldade em encontrar profissionais preparados, a única saída para as empresas é treinar funcionários em início de carreira. Onde está o erro então? Na forma de desenvolver esses programas. Uma das razões que vejo é capacitar o profissional para a função depois que ele assume, quando o ideal seria que acontecesse antes. Só assim é possível minimizar erros, evitar desperdícios e problemas, impactando de forma expressiva nos custos operacionais.

Talvez, não exista elo entre o que o empregado aprende e o que está sendo exigido dele naquele momento. Para funcionar de fato, as dinâmicas precisam ser objetivas, se adequar à realidade de cada um e não ser algo estranho à atividade cotidiana do funcionário. Além disso, muita gente não consegue ver valor nos treinamentos. Poucos entendem ser um investimento feito pela empresa, enquanto deveriam encarar como remuneração adicional ou parte da compensação total que recebem da empresa.

Os treinamentos não podem abusar do lado psicológico das pessoas e em hipótese alguma levar ao constrangimento. Devem empregar o lúdico, o bom e saudável humor, para fixar conceitos. Precisam contribuir para despertar e aumentar o orgulho corporativo, aquela sensação gostosa de trabalhar naquela empresa. Senão, todo o investimento feito não servirá para o objetivo pretendido e irá para o ralo.

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007

Fonte: http://www.hsm.com.br/

Por Paulo Araújo

Pensou o subordinado: – Senhor, dê-me paciência para agüentar meu chefe, porque se me der força… eu bato nele!

Pequena, mas verdadeira história, afinal atire a primeira pedra quem nunca teve esse pensamento.
A verdade é que liderar não é tarefa fácil, mas primordial para quem quer ter sucesso na carreira.

Na liderança há a mistura de arte e ciência, porém hoje a exigência por melhores resultados, inovar e crescer faz com que essa tarefa seja cada vez mais árdua.

O caos organizacional e a falta de tempo não servem como desculpas para a falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre nós. Feliz daquele que compreende e administra o caos.

Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos são reflexos de seus pais.
Nesta difícil trajetória, que tal refletirmos sobres pontos importantes na relação lideranças X liderados?

Definir missão e valores
Sua equipe sabe qual o norte a ser seguido? Quais os valores que nunca devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da empresa e em que ela efetivamente acredita? As ações de sua equipe devem ser condizentes com a missão maior da empresa e é através da missão que deve ser iniciado o planejamento estratégico de qualquer organização.

Visão sistêmica
Conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus objetivos. Assim, como o corpo humano, sua empresa depende de cada setor para sobreviver, ao invés de promover competição entre os setores promova a sinergia entre os mesmos. Um bom ambiente de trabalho é quando todos de alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final.

Integre a equipe
Você conhece cada membro de sua equipe? Seus sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco sobre sua história de vida. A integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade. Não perca pequenas oportunidades para promover festas, happy hour, atividades esportivas, treinamentos ao ar livre com todos seus funcionários e quando possível traga a família para conhecer a empresa para que entenda o que a pessoa faz, enfim, qual o seu trabalho.

Respeitar a individualidade
Aceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento, evitar julgamentos, criar um ambiente de confiança. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um é capaz de fazer. Pedir aquilo que se pode efetivamente dar, sem fazer do poder atos de terrorismo organizacional, criando desgastes desnecessários.

Entender o conceito de competência
A palavra incompetente é forte e ofensiva. Você sabe realmente o que torna uma pessoa competente ou o contrário disso? Competência tem três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Antes de pensar ou rotular alguém de competente ou incompetente pense se esta pessoa sabe o que tem de fazer (conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer (habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita simples, mas poderosa para ser usada na prática motivando sua equipe e evitando rótulos que quase sempre ficam impossíveis de serem retirados.

Líder que é líder não tem medo de pedir ajuda, dizer “não sei” ou “não vai dar”
Humildade não é sinal de fraqueza, dizer “não sei” não significa falta de preparo e é melhor dizer “não” do que prometer algo que não possa ser cumprido.Vejo líderes relutantes em demonstrar sentimentos, querem demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte ao passar a impressão de incapacidade. Lembre-se que antes de ser líder você é um ser humano que tem coração, sentimentos, fases boas e más e que como qualquer outra pessoa tem todo o direito de errar, sentir insegurança, medo ou raiva. Não há maneira de fugir desses sentimentos, então creio que a diferença do sucesso e do fracasso está em como gerir suas emoções, compartilhar responsabilidades, problemas e glórias.

Ser coerente na relação discurso X prática
O sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre discurso e ação. Incoerente, uma vez ou outra, todos nós somos, afinal é muito difícil ter uma conduta o tempo todo excepcional, ser certinho em tudo. Mas, integridade e coragem são práticas diárias. O líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de outras, ele é o grande harmonizador ou conturbador do ambiente. A responsabilidade é grande e não adianta querer tirar o corpo fora, porque no final os resultados serão cobrados de você, mas se sua equipe tem o sentimento de justiça em relação a sua conduta, mesmo nas decisões mais complicadas e impopulares ela, em sua maioria, o apoiará. Perca tudo, menos a confiança e o respeito de sua equipe.

Criar um sentimento de causa
Muitas organizações sem fins lucrativos chegam a excelência em administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. Muitas equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa. A conquista de uma medalha, de um título, de um recorde, a ajuda humanitária, entre outros fatores. Na empresa existe a cultura capital e trabalho, mas será que não é possível demonstrar a nossa equipe o algo mais. Empresas de telecomunicações aproximam pessoas, as de entretenimento realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com a sua saúde e auto-estima, a lista é longa, mas o que quero dizer é que precisamos sempre trabalhar este pensamento com nossos colaboradores. Não é somente a remuneração que atraem e retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes.

Não existe uma grande equipe sem um grande líder e tão importante quanto o destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos, superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a seguir e a certeza de uma grande chegada.

Fonte: http://www.pauloaraujo.com.br

*Paulo Araújo é conferencista e autor de Motivação – Hoje e Sempre (editora Qualitymark), entre outros livros.

Recentemente, o professor Hamel publicou um artigo interessante sobre empoderar (empowering) líderes naturais. Segundo o professor, nos próximos anos, qualquer líder que espera ter seguidores terá de examinar cuidadosamente as bases de sua própria autoridade. Pois a eficácia do poder inerente ao cargo, ou da posição ocupada, está diminuindo rapidamente.

A crise financeira pela qual o mundo passou em 2008 foi na verdade uma vingança da nova economia sobre a velha, que é baseada em pressupostos de ganha-perde, de valorização do acionista em detrimento de valores morais e éticos e, principalmente, de funcionários. Lembrando Peter Drucker: “Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE”.

Graças a crise financeira, e a falta de responsabilidade de empresas como, por exemplo, Enron, Lehman Brothers e AIG, a geração que está chegando ao ambiente de trabalho hoje, a qual o professor Hamel chama de “Geração Facebook” e outros autores a denominam como “Geração Y”, tem uma visão extremamente ruim do conceito de autoridade. Essa geração esta profundamente (e muitas vezes com razão) desconfiada das grandes organizações. Outra tendência preocupante, para quem ainda acredita em centralização do poder da liderança, é o ritmo acelerado das mudanças.

Esse ritmo penaliza as organizações com estruturas pesadas no processo decisório. Do tipo top-down. E que tem como resultado a baixa autonomia de quem está em contato direto com o cliente, que é a razão de ser de qualquer empresa.

Se por um lado a Geração Facebook ainda tem de lidar com estruturas como as descritas acima, presas pelos preceitos da velha economia, eles tem uma alternativa onipresente e poderosa: A Internet. Nela existem milhares de hierarquias naturais online. Escolha qualquer assunto, pesquise na blogosfera, e você irá descobrir uma hierarquia de influência, baseada na relevância, conteúdo e confiabilidade. O que faz com que alguns blogs recebem pontuação de maior autoridade do que outros.

Ao visitar qualquer grupo de discussão on-line é possível constatar que alguns contribuintes têm melhor classificação em relação a outros. O medidor da relação pode variar de local para local, mas os rankings são quase sempre baseados na camaradagem, na ação voluntária de contribuir para algo melhor.

É claro que isso traz alguns riscos. Principalmente pela exposição a qual se sujeita. Apesar de esse universo haver um número considerável de críticos, não há chefia, a não ser a comunidade na qual se está conectado. Hierarquias online são dinâmicas. No momento em que alguém deixa de agregar valor à comunidade, sua influência diminui. O poder está sempre em movimento. Fluindo para aqueles que estão fazendo a diferença e longe dos que não estão. Uma cadeia de comando fixa pode ser eficiente, mas pode ter alguns efeitos colaterais desagradáveis, como transformar funcionários em autômatos sem capacidade de arriscar e inovar. Além de desencorajar os dissidentes, aqueles que querem levar a empresa a um novo patamar e investir seu capital emocional nela. Sua inflexibilidade inerente também pode levar a desalinhamentos entre o poder posicional e a capacidade de liderança genuína.

Leia sobre a história de qualquer empresa estrangulada por essas estruturas ultrapassadas, como a Chrysler, Sony ou Motorola, e você irá encontrar um modelo de gestão que concentra poder demais nas mãos de executivos, e pouco nas de líderes naturais. Os que poderiam ter tido a energia e visão para definir um novo curso para a empresa.

Mas não há razão para sua organização seguir esse roteiro. Os líderes naturais, hoje em dia, têm os meios para contestar esse modelo de gestão baseado em premissas que já não tem nenhum valor na nova economia. Graças ao alcance da Web, um líder humilde, porém eficaz, é capaz de mobilizar seguidores em uma organização global. Não apenas por escrever um blog influente, mas usando sua notoriedade para construir uma coalizão online de indivíduos, cujos objetivos pessoais se alinham e se conectem na busca de obter o melhor da diversidade, e inteligência coletiva, presente na empresa.

Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos. É a paixão em solucionar problemas extraordinários que cria o potencial de realizações extraordinárias.

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Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Pessoal,

recentemente o Gartner Group lançou um artigo em que ele apresenta 10 tendências de mudanças no mundo do trabalho para os próximos 10 anos. Segundo o Gartner, o mundo de hoje não é o mesmo de 20 anos atrás e que a natureza do trabalho testemunhará 10 principais mudanças até 2020. O artigo alerta para a necessidade das empresas se planejarem para ambientes cada vez mais caóticos e que estarão fora de seu controle direto e que essas 10 tendências exigirão grande capacidade de adaptação das empresas.

“O trabalho será menos rotineiro e será caracterizado por uma volatilidade e a necessidade de uma Hiper-conectividade” disse Tom Austin, vice-presidente e parceiro do Gartner.

Cabe aqui resgatar o que o autor Daniel Pink escreveu em seu livro: “O Cérebro do Futuro” em que considera que a era do “Lado esquerdo do Cérebro”, dominada por advogados – contadores e engenheiros de software, está ultrapassada. O futuro pertence a um tipo diferente de pessoa, com uma mente diferente : Designers, inventores, professores, contadores de história – pensadores criativos e empáticos que usam o “lado direito do cérebro” cujas capacidades determinam quem vai seguir adiante e quem vai ficar para trás. As características de volatilidade citadas acima pelo Gartner exigirão uma sociedade de pessoas criativas e empáticas, leitoras de padrões e produtoras de sentido, onde os principais personagens serão a figura do criador e do empático, cuja aptidão peculiar é o domínio da atividade cerebral do lado direito do cérebro.

Seguem abaixo as 10 tendências apontadas pelo Gartner com meus comentários:

- Desrotinização do trabalho: O valor que as pessoas podem agregar ao trabalho não está nos processos que podem ser automatizados, mas sim em processos de trabalho não-automatizáveis, não lineares. Capacidades unicamente humanas serão necessárias como a capacidade de análise e de sintese, importantissimos para o processo de estratégia, além de trabalhar as descobertas, capacidade de inovar e aprender constantemente. É como sempre afirmo em minhas palestras, se você precisa de todas as informações para tomar decisão, você não é necessário, basta comprar uma máquina para processar essas informações e tomar a decisão no seu lugar;

- Trabalho em enxame: Aposta no conceito de colaboração, onde pessoas desconhecidas, mas com objetivos em comum, se reunirão por um determinado momento e resolverão um determinado problema. Logo após resolvido o problema, elas se dissiparão. Maior exemplo disso é o funcionamento das comunidades que atualizam o sistema operacional Linux.

- Ligações Fracas: Como disse Andrew McAfee no Fórum Mundial de Gestão e Liderança, organizado pela HSM em abril desse ano: “O network de trabalho é composto por um círculo pequeno de pessoas com quem temos laços fortes, que são as da mesma equipe ou que tem algo em comum conosco; outro maior, de laços fracos, com quem se tem contatos esporádicos; e os laços em potencial que são aquelas pessoas que tem em comum conosco apenas trabalhar na mesma empresa.” Navegando na sua rede de relacionamento pessoal, que envolve as redes sociais, profissionais ajudarão as pessoas a desenvolver e explorar os laços fracos e fortes e que, por sua vez, serão cruciais para sobreviver e explorar o coletivo (enxame) para o benefício do negócio;

- Trabalhando com o coletivo: Há grupos informais de pessoas, fora do controle direto da organização, que pode afetar o sucesso ou fracasso da organização. Esses grupos informais são unidos por um interesse comum, uma moda ou um acidente histórico. É como disse o professor Augusto Camargo em sua palestra no TED- São Paulo: “Não é um conjunto de pessoas que formam um coletivo, mas sim o que está entre eles, o que os conecta”. Essa conexão pode acontecer tanto dentro como fora das organizações. A questão é como trazer esse conhecimento e esse coletivo para dentro das empresas. O processo de influência exige a compreensão dos coletivos que potencialmente influenciam a sua organização, bem como as pessoas-chave nos grupos externos. Um exemplo de relacionamento entre empresas e comunidades coletivas é a relação entre a IBM e a comunidade Linux;

- Trabalhos informais: A maioria dos processos não-lineares também será altamente informal. Eles não seguirão padrões previamente estabelecidos. Não haverão receitas e nem scripts para serem seguidos. Isso exigirá o uso da criatividade em todos os sentidos. O problema é que criatividade não combina muito bem com regras e normas;

- Trabalho espontâneo: As pessoas querem escolher os projetos em que desejam trabalhar. Elas detestam ser escolhidas pelos projetos. A maioria das pessoas deseja apenas receber autonomia e condições para realizar um sonho. Querem dizer que elas fizeram algo que gerou uma transformação;

- Simulação e Experimentação: Diante da grande quantidade de informação existente no mundo atual, cada vez mais será valorizado o profissional que souber analisar essa enorme massa de dados e informações, fazendo experiências, simulações e combinando esses dados e informações para identificar novos padrões e compartamentos na economia. O ambiente simulado será construído a partir de tecnologias que consigam identificar como reunir elementos baseados na forma como as pessoas interagem com o conteúdo. As pessoas, por sua vez, têm a possibilidade de manipular uma série de parâmetros para reformular o mundo virtual;

- Caçadores de tendências: Devido a volatilidade do mundo dos negócios, cada vez mais ganhará importância nas empresas o tipo de pessoa que consegue enxergar padrões no meio de cenários desconexos, caóticos. É como identificar pessoas que, olhando para um monte de peças de quebra-cabeças espalhados pelo chão, consegue visualizar a figura que as peças montam. São pessoas que conseguem identificar as forças disruptoras por trás das mudanças que estão ocorrendo;

- Hiper-conectados: Hiper-conectividade interna e, principalmente, externa que envolve construir uma rede de pessoas e processos de forma a fazer com que a informação e as mudanças cheguem as empresas com maior facilidade. Isso terá implicação muito forte em como as pessoas trabalham e como a TI suporta ou aumenta essa conectividade;

- Meu local de trabalho: O local de trabalho está se tornando cada vez mais virtual, com as reuniões ocorrendo em diferentes fusos horários. Além disso, como escrevi em um post anterior sobre custo de transação( Leia mais sobre isso aqui), devido aos problemas enfrentados nas grandes cidades, como trânsito caótico e falta de segurança, as pessoas passarão cada vez mais a trabalhar a distância, diminuindo o custo de transação que envolve tudo que diz respeito ao seu deslocamento para o trabalho.

Quem quiser ter acesso ao relatório completo, acesse http://www.gartner.com/resId=1331623 . O problema é que você tem que pagar por ele U$95,00

As tendências acita citadas tem semelhança muito grande com a forma como o sistema operacional Linux é administrado, algo que o professor Mintzberg chamou de gestão minima em seu livro “Managing”. As comunidades do Linux são adhocracias supremas, envolvendo todo o potencial criativo de comunidades amplas. As pessoas vêm e vão. Elas entram, fazem as mudanças e saem, mas o sistema segue em frente e com uma coerência incrível. São organizações quase que totalmente auto-geridas.

A outra associação é a mais clássica e abordada em diversos posts desse blog(leia mais aqui). Trata-se de gestão a semelhança da Web 2.0 onde todos têm o direito de opinar, a capacidade conta mais que cargos e credenciais, as únicas hierarquias são as naturais e quase tudo é descentralizado.

Um abraço.

“Keep the Faith”

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Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Alexandre Silva

Sei que este assunto é bem polêmico principalmente quando abordamos a área de vendas, alguns acham que é extremamente necessário, outros abominam. E você o que acha?

Bem, não quero ficar em cima do muro, porém acredito mais uma vez o bom senso é o que conta. Na minha trajetória profissional em Food Service, acho que já vi de tudo um pouco: reuniões diárias em postos de gasolina, em praças de alimentação de shopping centers, reuniões matinais diárias às 7hs da manhã, reuniões no final do dia, reuniões mensais, semanais, etc…

Reunião é o que não falta, alguns até dizem que uma reunião apenas serve para marcar a data da próxima.

Acredito que para cada situação existe um formato de reunião, isto irá depender da fase que a equipe está vivenciando, o grau de maturidade, o número de vendedores, e uma infinidade de variáveis. O líder deve identificar o que é necessário e tomar a decisão sobre qual é o formato mais adequado.

Quero enfatizar algo que é muito importante, vendedores são profissionais solitários, ou seja, eles ficam fora da empresa quase o tempo todo e tudo e o que eles menos querem, é ser convocado para uma reunião e sairem de lá desmotivados, pelo contrário, o bom líder sabe passar as informações necessários e deixar o seu time “pilhado” e alinhados com os objetivos da empresa, este é o modelo ideal.

Porém tenho notado que ainda falta um objetivo claro para as reuniões, ou seja, um motivo. Você já deve ter participado de reuniões que muito se fala e no final das contas não se chega a nenhuma conclusão, acho isto um desperdício de tempo e dinheiro.

Existem reuniões para unir mais o time (team building) geralmente quando a equipe acabou de ser formada, outras reuniões são feitas para discutir possíveis desvios de foco, estas devem ser feitas com a máxima urgência; enfim toda reunião precisa ter um objetivo específico e isto tem que ser divulgado a todos os envolvidos com antecedência, pois desta forma todos vão preparados e sairão de lá com um plano de ação.

Respondendo a pergunta do título: Sim, acho que elas são necessárias, porém com objetivos claros, respeitando o momento que a equipe está vivenciando e o mais importante, elas devem ser motivadoras.

Boa Semana!

Abs,

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Alexandre Silva é um profissional com mais de 15 anos de experiência em vendas, atuando nos últimos 10 anos no mercado Food Service em grandes empresas de alimentos.

Por Julio Sergio

Quem muda de emprego achando que todos os problemas vão acabar está redondamente enganado. Trocar de emprego é trocar de problemas, por isso, o segredo é impedir que os aspectos negativos do ambiente de trabalho tirem você do sério. Não raro você sente que perdeu o controle e suas energias estão indo embora. O que fazer?

Se seu chefe compete com você, por exemplo, naturalmente sua situação é desfavorável e o desgaste inevitável. Há saída? Sim, se você souber ter jogo de cintura. É importante trazer seu chefe para seu lado, mostrando que você tem informações que o fará ficar bem na fita. Alguém pode me questionar: “Mas Julio, ele se aproveita disso e recebe os louros que caberiam a mim!”.

Você está certo, mas não há outra forma de você agir. Chefe é chefe, qualquer deslize e sua cabeça ficará na berlinda. O grande lance é saber entrar no jogo e tirar proveito disso. Como? Faça com que, de alguma forma, seu nome apareça. Convença seu chefe de que é importante para a organização tomar conhecimento que você tem um papel importante também.

Assim você se mantém, passa a ser percebido e mostra que é um importante aliado de seu chefe em suas ações (e que ele não consegue dar nenhum passo sem você). Não esqueça de que mesmo ele não tendo o controle, precisa ter a certeza que tem. Autoridade, aliás, é algo que você precisa ter cuidado. Ninguém gosta de ser mandado.

Uma amiga disse uma frase que reflete bem as regras do mundo corporativo “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Não significa, no entanto, que os dominantes apenas falam e os submissos ouvem. Gosto muito de uma dica do autor Albert Bernstein em seu livro 101 Soluções para Sobreviver no Mundo Corporativo (Editora Campus) que diz “os subordinados podem solicitar esclarecimentos ao chefe, mas não justificações”.

Outra dúvida é em relação a ser puxa saco para progredir na carreira. Infelizmente, tenho que admitir que muitos chefes adoram aduladores. E, neste caso, se você não for político, ficar questionando o chefe com frequência, das duas uma: vai ser infeliz a vida toda ou demitido na primeira onda de cortes. Causar uma boa impressão a seus superiores é fundamental. Os chefes precisam achar que você gosta deles.

Então, procure ser político (o que é bem diferente de ser puxa saco). Saiba colocar suas opiniões, pontos de vista e quando abrir mão de seus princípios. Cada situação deve ser avaliada, só não esqueça que tratar seu chefe como amigo pode lhe trazer benefícios. Se alguém lhe chamar de puxa saco, ignore. Se você tem a consciência limpa e sabe usar bem as armas do mundo corporativo, sua atitude política vai lhe render frutos. Agora, ser apenas puxa saco é um risco e um erro. Cuidado.

Se o problema é driblar os colegas fofoqueiros, o melhor caminho é ficar de fora. Nada de reagir ou entrar em bate-boca. Quando não há plateia não há show, portanto, ignorar que ela existe vai levá-la por água abaixo. As pessoas que propagam histórias negativas sobre você ou seus colegas fazem isso porque querem repercussão, reação. Quanto mais você der brecha, mais motivo terão para falar de você.

Sobreviver à selva corporativa pode parecer uma missão impossível, mas se você não pretende ser dono do próprio nariz é bom aprender a lidar com ela. Não é preciso matar um leão por dia, apenas o domestique como se fosse um animal de estimação.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.