Aproveitando que iniciamos um novo ano e geralmente estamos mais estimulados a analisar e repensar o que fizemos, eu quero fazer um convite. Vamos rever o passado e conectar com o futuro as lições que aprendemos?

Mesmo que você, como empresário ou gestor, não tenha costume ou tempo para acompanhar relatórios e analisar os acontecimentos do passado, é importante entender que esse tipo de atividade, que em determinadas situações pode parecer “chata”, sem dúvida alguma irá ajudá-lo a tomar decisões importantes.

Recentemente, em um dos projetos de planejamento em que estou trabalhando, consegui provar com simples cálculos que a empresa faria um investimento para aumento da sua estrutura sem necessidade pelo simples fato de desconhecer a capacidade total da empresa.

Esse tipo de análise é, sem dúvida, muito interessante e prova a importância da gestão estratégica de negócios. Mas, para que a gestão estratégica funcione, é preciso ter um mínimo de planejamento, definindo muito bem os objetivos estratégicos da empresa com perspectivas claras, sendo elas: financeiras, de clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento (BSC).

Em alguns casos, também é importante repensar alguns pontos como a inovação do seu modelo de negócios e, neste aspecto, eu gosto muito da ferramenta criada por Alexander Ostenwalder e Yves Pigneur (Business Model Generation). Ela identifica gaps importantes no modelo da estrutura da empresa, falhas que muitas vezes os responsáveis pela organização não conseguem enxergar devido à visão contaminada do próprio negócio e da operação no dia a dia.

Ter uma visão macro do negócio no momento de planejamento é fundamental e agregar o conhecimento de outras áreas e de pessoas que têm influência na organização é ainda mais inovador. Isso se chama cocriação.
O importante é nunca deixar o que podemos fazer hoje para ser feito amanhã, principalmente quando essa procrastinação interfere diretamente nos resultados da empresa.

Por outro lado, há a comunicação das estratégias, que é um passo importante após o planejamento. Ainda existem empresas que não gostam de abrir certas discussões e informações aos seus colaboradores – e entendo isso de certa forma -, mas posso dizer que há um grande benefício a partir da colaboração de pessoas-chave, algo que infelizmente ainda não está sendo experimentado em grande parte das empresas.

Pois bem, esse é o momento de quebrar alguns paradigmas e entender como a colaboração pode potencializar os planos para o seu negócio e tomar uma atitude inovadora!

Bem-vindo à era da colaboração!

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/ainda-da-tempo-de-planejar-2012/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Porém tinha algo mais na execução da Sherazade. Vocês já perceberam o que era? Pessoas. Ou melhor, uma pessoa, preparada e comprometida. No caso, a irmã da contadora de histórias, Duniazade, encarregada de pedir as histórias, ouvi-las como destinatária original, querer sua continuidade e aplaudi-las.

Entrevistei o especialista Tom Peters sobre o peso das pessoas na execução. A gestão de pessoas é utilizada como curinga para tudo nas empresas –toda hora se fala nisso, ainda que frequentemente de forma vazia–, mas é curioso que em execução fale-se tão pouco de pessoas. Como diz Peters, 99% da execução tem a ver com a gestão de pessoas. Separei alguns dos melhores momentos da entrevista depois do jump. Prestem atenção à ligação que ele faz entre a excelência nos negócios e a imperfeição humana.

Em seu mais recente livro, The little big things – 163 ways to pursue excellence, o sr. coloca a execução como a segunda prioridade da agenda dos executivos. Por quê? E qual é a número um?
A prioridade número um são as pessoas. Minha mensagem nos últimos 30 anos tem sido: pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada. Costumo dizer que 98% do sucesso de um negócio tem a ver com execução, e 99% da execução tem a ver com pessoas.

Costuma-se pensar em mão de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e sofisticadas, como as de tecnologia –até por conta da mais-valia, que é um dos caminhos óbvios para gerar valor ao acionista. O sr. está seguro de que, em empresas mais simples, a diferença também são as pessoas?
O que aprendi é que mão de obra fabulosa não importa apenas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia; o talento é sempre o gerador de lucro por definição. Tive o grande prazer, em um evento em São Paulo, de conhecer a empresária Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso também nos Estados Unidos, é que mão de obra fabulosa faz toda a diferença tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mercado como em um negócio “supersexy” de alta tecnologia, como o Google.

Nas escolas de negócios ainda ensinam que os números são a parte hard [dura e sólida] da gestão e as pessoas são a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Isso está absolutamente errado. Se você quer ótimos números, primeiro precisa ter ótimas pessoas, e o desenvolvimento de ótimas pessoas é o que há de mais difícil e sólido em uma empresa.

O conceito de excelência é marca registrada de Tom Peters. No entanto, o sr. não acha que os gestores o misturam com a ideia de perfeição e que, como as pessoas não são perfeitas, eles acabam separando pessoas e excelência?
Sim, isso acontece –e muito. É uma inversão de valores, porque excelência tem a ver com imperfeição. Quer um exemplo? Quando vê o desempenho de um esportista ou de um músico, você reconhece a excelência imediatamente; ninguém precisa explicá-la. Um computador que executa perfeitamente uma música não contém excelência. Eu me lembro de ter visto, em um estúdio de gravação de música, um cartaz que dizia: “Não esqueça que sua melhor performance não é a mais perfeita. É a performance com mais energia, paixão e emoção”. Acho que isso é absolutamente certo.

Muitos músicos pop estão a milhares de quilômetros de distância da perfeição, mas fazem você sair do show com a sensação de que sua vida mudou. Não tem nada a ver com marketing também. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execução que são intrinsecamente humanos.

Deus está nos detalhes é o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. Então, a execução também está nos detalhes?
Com certeza. Eles são as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi [“the little big things”, o título de seu livro].

Voltando aos números, que costumam ser vistos como os repositórios da boa execução: essa excelência que vem de pessoas envolvidas se mede?

Sim, excelência é desempenho, e, se há excelência, ela aparecerá em parâmetros mensuráveis, como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com envolvimento, assim como com entusiasmo. Isso é o que vai aparecer, é o mais importante.

O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da execução perfeita? Nas redes sociais online –ambos participamos do Twitter, por exemplo–, às vezes noto rejeição a certo artificialismo…
Concordo plenamente com você. É por isso que as pessoas de uma empresa precisam aparecer.

Então, excelência e execução são –ou deveriam ser– a mesma coisa?
Eu diria que execução é a diferença entre vencer e perder e que há execuções –vitórias– que não são excelentes. O trabalho é feito e gera êxito, mas não abala estruturas.

Cheguei à conclusão, com toda minha experiência, de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: “execução”, “pessoas” e “excelência”. A parte da execução, porque fazer é o que conta. A parte das pessoas significa saber que o começo e o fim de tudo são elas. A parte da excelência inclui a qualidade e a emoção do que se faz.

A imperfeição e o risco do fracasso são coisas sobre as quais o sr. já escreveu muito. Entretanto, por mais que falemos em erro, os gestores –ao menos, os brasileiros– continuam tendo pavor de errar, o que deve travar a execução, inclusive. Como lidar com isso?
Só têm esses pavor os que ainda não entenderam que avançar é cometer erros. No mundo de hoje, você tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa é a premissa. O mundo está se movendo muito rápido, por conta da tecnologia, da globalização e assim por diante. Sempre que você tenta coisas novas, comete erros. Não se iluda! Isso acontece quando está aprendendo a cozinhar, quando está treinando um esporte ou quando está fazendo negócios!

Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase “Você não pode recompensar pessoas que são descuidadas”. É claro que não. No entanto, se essas pessoas se esforçam muito, erram e aprendem alguma coisa, são heróis. Quero recompensá-las por tentar algo novo, porque é delas que deve vir a boa execução e a excelência também! Isso vale para empresas com três funcionários e com 30 mil.

Contudo, tenho algo muito importante a frisar: quando se erra, é preciso saber pedir desculpas.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/08/highlights-hsm-management-pessoas-imperfeitas-sao-cruciais-para-a-boa-execucao-diz-tom-peters/#more-12854

Adriana Salles Gomes é editora executiva da Revista HSM Management

Por Ricardo Almeida

De todos os efeitos relacionados à era em que vivemos, talvez o mais “empolgante” seja o crowdsourcing: de certa forma, a organização da massa de informações baseada, essencialmente, na soma de opiniões individuais.

Por conta do que podemos chamar de singular opinião da coletividade, impérios nasceram pelas mãos de empreendedores que melhor conseguiram captar as vozes das massas e transformá-las em produtos e serviços.

Mas as massas, como em qualquer época do mundo, sempre foram conhecidas pela turbulência que corre em suas veias coletivas. As massas derrubaram a monarquia francesa juntamente com cabeças de todos que ousaram erguer as suas vozes em tons “altos demais”; as massas geraram duas grandes guerras mundiais no século XX; as massas, canalizadas por vozes de líderes natos ou por redes sociais imperativas, continuam demandando mudanças radicais em tudo o que puder ser considerado como status quo.

Em pleno século XXI, os tempos de carnificina anárquica e de credulidade ingênua em líderes de ocasião parecem querer ficar para trás – e talvez seja essa a grande ruptura de paradigmas desse novo tempo. Já que o crowdourcing existe desde o início dos tempos, qual o seu futuro uma vez que, agora, a tecnologia consegue organizar as redes como nunca antes?

Das diversas tendências preconizadas na rede, cinco são as que, hoje, mais se destacam:

Ranking único de reputação: Ao comprar um produto, você prefere ouvir a opinião do vendedor ou de um amigo que já fez a compra no passado? Se respondeu o segundo, é porque já reconhece o fato de que, tanto na rede quanto na vida, nem todos são iguais. Opiniões têm pesos diferentes dependendo do histórico de quem as dá – mas, hoje, o problema é localizar e interpretar, de maneira prática, o histórico dos milhões de usuários que navegam na Web. Em quem se deve acreditar mais? Diversas redes utilizam os seus próprios mecanismos para ajudar na resposta – mas falta um único sistema que consiga somar os resultados de cada interação feita por cada usuário, em todo tipo de rede, e determinar a sua reputação de forma única e inconteste. Em grande escala, isso permitirá que a própria rede consiga separar joio de trigo e, com base no histórico de relacionamento de cada usuário com as massas, resolva um dos maiores problemas da Web: a credibilidade.

A decadência das organizações formais:

A partir do momento em que a credibilidade da informação for algo “triável” por toda a rede com base em um sistema unificado de reputações, organizações formais que vivem dessa mesma credibilidade – de sindicatos a ONGs – perderão a sua função social. Isso não significa que não haverá ninguém, por exemplo, para defender o fim do desmatamento ou coisas do gênero: significará que haverá muitos “alguéns” espalhados pela rede e aglomerando os seus seguidores Web afora, sem a necessidade de instituições tão formais quanto burocráticas.

Novas redes para organizar a organização informal:

A humanidade jamais será organizada de maneira perfeita – isso simplesmente não está na nossa “genética coletiva”. Com tantas opiniões precisando ser expressas, novos impérios farão da organização das massas os seus modelos fundamentais de negócio. Empresas que já se aproximam disso, como o Google e o Facebook, estão passos à frente – mas, a partir do momento em que se tornaram gigantes, se tornaram também burocráticas e lentas e as suas velhices, ainda distantes dos nossos raios de visão, certamente chegarão juntamente às suas derrocadas, possibilitando o surgimento de novos e renovados impérios.

A Revolução Personalizada:

No século XVIII, a Revolução Industrial levou o mundo a um novo patamar capitalista ao viabilizar a produção em massa de bens de consumo. Hoje, essa mesma massificação é um dos grandes vilões do mercado uma vez que o público quer, crescentemente, algo feito exclusivamente para ele. Por mais que as opiniões bebam da coletividade, os desejos serão sempre únicos, pessoais e intransferíveis. Essa personalização deve ultrapassar as fronteiras dos pequenos fornecedores de produtos e serviços e atingir os grandes mercados como uma evolução natural.

A mudança na geografia:

Em um mundo que avança sob a imposição das massas, é natural que a geografia seja algo secundário. Afinal, pouco importa se uma determinada opinião seja originária do Brasil, da Suécia ou da África do Sul. Sempre haverá alguém para traduzi-la e para agregar a ela as vozes das massas apátridas. Opiniões coletivas costumam ignorar fronteiras o que, no longo prazo, deve mudar radicalmente toda a organização mundial.

Você concorda com tudo isso? Discorda? Seja qual for a sua opinião, uma coisa é certa: haverá sempre alguém mais que compartilhará a mesma opinião contigo e que você facilmente conseguirá somar em uma única e ensurdecedora voz. Afinal, o crowdsourcing em si não é uma tendência, mas uma realidade inconteste.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Almeida é Diretor-geral do i-Group, especialista em planejamento e gestão de projetos digitais, com passagens por diversas agências, entre elas DM9DDB, Totem, Frontier e MMCafé.

Por Ricardo Saldanha

Apesar dos muitos argumentos em defesa dos ambientes colaborativos corporativos como essenciais à produtividade e à competitividade, salta aos olhos que a adoção dos mesmos pelos colaboradores é sempre o maior desafio em qualquer projeto de implantação ou reformulação de intranets e portais corporativos avançados (no jargão consultivo, desafio = algo que a gente ainda não sabe bem como resolver).

Nos mais de 10 anos em que atuo como consultor neste segmento, vivo escutando coisas como “o documento está na intranet, mas poucos leem”; “geramos uma base de boas práticas, mas as pessoas insistem em querer reinventar a roda”; “criamos toda sorte de recursos baseados na web 2.0, mas os colaboradores não colaboram (sic) entre si”… A pergunta que fica é simples: por quê?

Há várias razões concorrentes, que abordarei aqui ao longo do tempo. Mas hoje vamos conversar sobre dois obstáculos que considero os mais basais de todos e que reforçam-se mutuamente: os fatores “atenção” e “tempo“.

Escassez de atenção

Falamos sempre em ambientes colaborativos e intranets avançadas como plataformas da gestão da informação. E também como potenciais promotores do que os teóricos chamam de “inteligência organizacional”, tangibilizando muitos aspectos da Gestão do Conhecimento. Tudo muito bonito e importante.

Entretanto, a base de toda troca e de toda tomada de decisão é o aprendizado (não por acaso, Peter Senge cunhou a expressão “organizações que aprendem”). E, afinal, o que é preciso para aprender? Minha lista teria: reflexão, experimentação (incluindo o erro como parte do processo) e… atenção. E aí nos aproximamos do dilema fundamental que as organizações enfrentam.

Ele está diretamente ligado a uma regra de ouro da economia “toda abundância leva a uma nova escassez“. Como escreveu Herbert Simon (citado por Chris Anderson no excelente livro “Free“):
“Em um mundo rico em informações, a riqueza da informação implica a carência de outra coisa: escassez daquilo que a informação consome. O que a informação consome é bastante óbvio: ela consome a atenção de seus destinatários. Dessa forma, a abundância de informação gera carência de atenção.”
Detalhe: o nosso amigo Simon escreveu isso em 1971 – visionário, não? Afinal, olhe para o mundo atual, hiperconectado. E pense um pouco na sua rotina diária: sim, agora é óbvio: a abundância de informação leva a uma escassez de atenção!

Ora, se seus colaboradores, trabalhadores do conhecimento que são, vivem essa realidade, então a resposta ao nosso questionamento original pode estar aí. Em parte.

Tempo ao tempo

A outra parte da resposta está nos efeitos colaterais que as ondas do Downsizing e da Reengenharia imputaram a todos nós: em nome de uma organização mais enxuta e eficiente, muitas atribuições e papéis que antes eram executados por 2 ou 3 pessoas passaram a ser destinados a uma só, com a promessa de que, em paralelo, os processos seriam simplificados e a tecnologia viria suprir a baixa no headcount.

Fato é que nem sempre é assim: você hoje tem muito mais trabalho e responsabilidade, os processos “são assim porque sempre foram assim” e a tecnologia muitas vezes parece que atrapalha mais do que ajuda, não?

É nesse ponto em que o déficit de tempo se soma ao déficit de atenção, impedindo que todos os benefícios propalados pela literatura se tornem realidade… Além de muita informação, temos pouco tempo para processá-la, ruminá-la e transformá-la em conhecimento. Sem tempo para refletir e interagir, não há troca, não há aprendizado – não há inovação.

Contradições do mundo moderno

Isso nos leva a uma encruzilhada: vivemos em um mundo hiperconectado, temos as tecnologias para fazer da empresa um grande e integrado “cérebro”, mas não oferecemos os demais recursos necessários para que as sinapses aconteçam de fato. Estamos na Era do Conhecimento, mas sacrificamos as condições basais para que os seus enormes benefícios sejam amplamente incorporados.

Em outras palavras: queremos que as pessoas colaborem, mas não damos a ela o tempo necessário para que reflitam sobre o processo e suas oportunidades de melhoria (queremos, ao contrário, que elas façam mais e mais processos, vistas não como trabalhadores do conhecimento, mas sim – e ainda – como parte de uma linha de montagem). Temos uma enorme gama de informações, sem limites logísticos para entregá-la aos destinatários, mas continuamos empurrando “tudo para todo mundo” nas intranets básicas da vida, contribuindo para aumentar o déficit de atenção (ao invés de diminuí-lo).

Steven Johnson, no seu igualmente excelente “Emergência“, já falava sobre isso, utilizando como metáfora a diferença entre passar de carro pela rua, com os vidros fechados e o ar condicionado ligado, e andar a pé no mesmo trajeto, quando você interage com as pessoas, sente os odores do hortifruti e reflete sobre o caminho – e sobre a vida.

De certa forma, parece que estamos aceitando a velocidade da infovia como paradigma para a nossa própria rotina – a questão é que ainda somos seres humanos (felizmente) e isso faz com que da rapidez só tiremos a pressa.

Falando especificamente de intranets e portais corporativos, isso nos leva ao post anterior: fazer a informação chegar ao destinatário certo, de forma pró-ativa e considerando seu contexto, é uma necessidade (e uma obrigação) num mundo dominado pelo déficit de atenção e de tempo. E vai nos levar também ao próximo post, onde pretendo abordar essa e outras estratégias para quebrar o círculo vicioso e, de fato, contribuir para que a abundância de informação se transforme em valor efetivo.

Até lá, aguardo os comentários de vocês sobre as mal traçadas acima – respondo a todos, prometo!

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Saldanha é consultor e CEO do site Intranet Portal. Especialista em intranets e portais corporativos, também mantém o blog Intra 2.0.

Virada de ano é sempre momento de falarmos sobre tendências. O que o futuro nos reserva, afinal? No mundo das intranets e portais corporativos 2.0, uma das principais é a “disseminação seletiva da informação” – contraditoriamente, algo um tanto antigo, mas que nunca foi tão atual quanto hoje.

Afinal, no universo corporativo, em nosso trabalho diário, lidamos com uma massa absurda de informações, como nunca antes. Encontrar a agulha no palheiro significa alcançar o “just in time da informação”, que deveria estar facilmente acessível. Mas… como?

Aposto que muitos leitores pensarão que a solução está numa potente ferramenta de busca. Mas isso não basta (embora seja importante). Implica em você saber o que quer encontrar. E implica em esforço – ou seja, o ônus de achar a informação relevante ainda é seu, mesmo que facilitado parcialmente pela tecnologia.

Mas a tendência é que as intranets e portais corporativos avançados estejam um passo a frente da sua necessidade. Isso mesmo: estamos falando de um ambiente “inteligente“, que deduz o que você precisa e se torna pró-ativo, empurrando para você o que é relevante (segundo o processo em que está atuando e o seu papel na organização, por exemplo). É a onda “push“, baseada em categorias, algoritmos e, sobretudo, em uma lógica probabilística (típica da web 2.0).

Complicado? Nem tanto: quando você consulta um produto numa loja virtual e ela te informa “quem comprou isso comprou também”, tudo isso está acontecendo nos bastidores. Baseado na navegação e nas ações dos demais usuários, o sistema deduz que seu comportamento pode ser similar ao de outros e sugere itens que provavelmente podem te interessar. Sem que você tenha pedido nada – de forma pró-ativa, portanto. Mais “push”, impossível.

Traduzindo isso para o mundo corporativo, isso é ainda mais fácil – ainda que não seja trivial. O primeiro passo é fazer com que o sistema carregue uma identificação mais rica de você e dos demais colaboradores na hora do login. Seu perfil, incluindo hierarquia, papel e áreas de conhecimento que domina, por exemplo, podem (e devem) ser parte desse processo logo que você acessa a intranet – assim, você deixa de ser um usuário anônimo e comum.

O segundo passo é indexar os conteúdos – e aí há várias opções, desde lista de termos até as famosas tags, passando por taxonomia e dicionários controlados. Coisa para profissionais da Ciência da Informação definir, portanto.

Com o seu perfil definido e a informação tratada, as relações podem ser construídas pelo ambiente, seguindo tanto as pegadas da sua navegação quanto a probabilidade de temas correlatos serem interessantes para você. As possibilidades são inúmeras – veja alguns exemplos práticos:

• Digamos que você trabalhe no setor elétrico e seja um especialista em hidrelétricas – claro, isso estará no seu perfil. Quando um novo conteúdo relacionado a elas for inserido no ambiente – por qualquer outro colaborador, em qualquer lugar, a qualquer tempo –, você pode ser avisado sobre isso.
• Categorizar as pessoas também ajuda a aglutiná-las (todas que estudam hidrelétricas na organização) e a localizá-las (quem são os especialistas que podem me ajudar num projeto de hidrelétrica?).

É claro que não existe “almoço grátis” – um ambiente como esse, inteligente e pró-ativo, que ofereça sempre a você o que é mais relevante, depende de uma mudança de postura das pessoas, de uma análise de negócios consistente e de uma estruturação muito mais complexa do ambiente – bem diferente de um simples site com páginas estáticas, imagem que ainda vêm à mente de quem ouve a palavra “intranet”…

Por outro lado, é esse ambiente rico, dinâmico, interconectado – que promove de fato a gestão da informação e do conhecimento – que pode agregar um enorme valor às organizações. É um dos elementos de uma efetiva rede social corporativa. Aí, sim, estaremos dando um passo importante para construir, de forma pragmática, a inteligência organizacional – e isso é, sim, diferencial competitivo. Logo, crucial.

P.S. – Para quem acha que é tudo teoria, vale conhecer o caso do Operador Nacional do Setor Elétrico (ONS), vencedor do Grand Prix do Prêmio Intranet Portal 2010 (setor não-privado) – tanto para conhecer os resultados quanto para conhecer os desafios de se avançar no sentido da Intranet 2.0.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Saldanha é consultor e CEO do site Intranet Portal. Especialista em intranets e portais corporativos, também mantém o blog Intra 2.0.

Os analistas do Strategy Research Center, da DOM Strategy Partners, publicaram recentemente um estudo denominado O Valor Estratégico dos Intangíveis.
A pesquisa defende a tese de que o verdadeiro epicentro da diferenciação competitiva das empresas (aquela que alavanca o negócio garantindo que estas consigam alcançar e superar as margens históricas demandadas por seus acionistas) é um conjunto de vetores estratégicos que chamamos de Ativos Intangíveis.
Os Ativos Intangíveis são ativos imateriais, garantidores da perenidade e da diferenciação competitiva das empresas, responsáveis pela geração e/ou proteção de valor corporativo aos acionistas e demais stakeholders. Confira suas principais características:

• Correspondem por uma parcela do valor de mercado das empresas – são ativos geradores e protetores de valor, potencializam os ativos tangíveis;
• São interdependentes entre si;
• Têm vínculo com longo prazo;
• Têm caráter estratégico;
• Só têm valor se percebido pelos stakeholders externos;
• Demandam gerenciamento e metrificação como qualquer outro ativo.

A última característica é crítica, já que esses ativos representam percentuais altíssimos dos orçamentos anuais corporativos, mas, ao contrário do que deveria ocorrer, ainda são, na maioria dos casos, mal qualificados como custos e despesas, gerenciados pelas mal definidas áreas-meio ou áreas-suporte, tais como Marketing, TI, RH, Finanças, Jurídico, Inteligência, Estratégia, Sustentabilidade, dentre outras.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting Corp., é atualmente CEO da consultoria DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Titãs do Conhecimento e co-manager da InVentures Participações. Especialista em Estratégia Competitiva, Marketing e Gestão, é co-autor do livro “Ativos Intangíveis – O Real Valor das Empresas“, publicado pela Ed. Campus Elsevier.

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

na última semana, ministrei dois cursos sobre planejamento estratégico para gerentes da Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil. No domingo (dia 09/05) pedi as pessoas que me seguem no twitter que sugerissem palavras associadas a planejamento estratégico que não poderiam deixar de ser relacionadas e referenciadas no conteúdo do curso. Recebi várias contribuições e aproveito aqui para agradecer a todos pela ajuda.

Comecei o curso pedindo a todos que se apresentassem e declarassem que palavra eles associariam ao planejamento estratégico para que eu pudesse escreve-las no flip-chart e servir como medidor do crescimento da turma ao longo do curso, pois esse exercício se repetiria mais vezes ao longo do curso. Foi aí que tive um insight de montar um exercício final em que eles teriam que montar um texto que sobre o que aprenderam sobre planejamento estratégico utilizando as palavras que eles mesmos haviam sugerido e utilizando as técnicas e ferramentas apresentadas durante o curso, sendo que eles tinham quatro horas para se organizar e elaborar o texto e, é claro, havia uma recompensa caso eles realizassem a tarefa com qualidade a fim de ser publicada no meu blog.

O inicio do exercício começou um pouco devagar, mas logo alguns líderes do grupo apareceram e começaram a organizar o trabalho aplicando as ferramentas apresentadas no curso. Uma das ferramentas mais utilizadas pelos alunos foram os textos que extrai do livro “As 5 perguntas essenciais” que apresenta as 5 perguntas essenciais que toda organização deve estar sempre respondendo em busca da auto-avaliação, sejam elas na área de negócios, sem fins lucrativos ou do setor público. São perguntadas apresentadas pelo pai da administração moderna, Peter Drucker(veja resumo do livro aqui).

Essa ferramenta de auto-avaliação é um método para avaliar o que você está fazendo, por quê você está fazendo e o que precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização. A ferramenta utiliza 5 perguntas essenciais : Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais são os nossos resultados? e Qual é o nosso plano?

Utilizando essa ferramenta, os alunos definiram as bases de um planejamento estratégico para realizar a tarefa final do curso da seguinte forma :

- Missão : Consolidar os conhecimentos adquiridos no curso compartilhando conhecimento de forma a motivar outras pessoas a se interessarem pelo assunto Planejamento Estratégico;

- Cliente : Leitores do meu blog e outros funcionários da Diretoria de Tecnologia do BB que são potenciais alunos para o curso;

- Valor a ser percebido pelo cliente : O texto deveria ser inspirador, leve, criativo e claro;

- Qual era o plano : Eles dividiram a tarefa em fase – > Categorizar as palavras, Dividir entre grupos, consolidar os textos dos grupos, revisar e publicar;

- Medidores de desempenho : Quantidade de acessos ao post, Quantidade de comentários, avaliação dos leitores do blog, quantidade de pessoas que solicitariam o curso a partir do texto;

Como vocês podem ver, vocês, leitores, são parte interessada do texto que eles elaboraram. Portanto, leiam o texto elaborado por eles e comentem, OK?

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Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico busca estabelecer um caminho para alcançar os objetivos da organização. É um instrumento de aprendizado que materializa a visão de futuro, aumentando a previsibilidade, minimizando riscos, e, ao mesmo tempo, aproveitando oportunidades. A partir dele, é possível traçar um norte para se obter diferenciação no mercado e vantagem competitiva.

A arte de planejar estrategicamente busca estruturar as ações necessárias para obtenção dos resultados esperados.

Para efetuar o planejamento devem ser considerados os valores e princípios da organização, dos funcionários e de seus clientes, diferenciando nossa organização das demais. O comprometimento dos funcionários, o trabalho com sinergia e a satisfação dos clientes são obtidos na medida em que tornamos relevantes as suas opiniões.

Uma das atividades do Planejamento Estratégico é a de filtrar as informações por meio de ferramentas como, por exemplo, GUT – Gravidade Urgência e Tendência, Diagrama de Pareto e Curva de Tendência. Isso nos permite avaliar melhor o cenário atual e projetar uma visão de futuro.

A comunicação objetiva e transparente do planejamento a todos os colaboradores, além dos demais stakeholders (fornecedores, sociedade, governo etc), viabilizará a geração de ações efetivas e sinérgicas que contribuirão para a satisfação do cliente, que, afinal de contas, é o ponto de partida e de chegada de qualquer empresa.

Em uma organização, para que os objetivos sejam atingidos, precisamos definir metas que sejam claras e factíveis. A definição de métricas permite efetuar ajustes e correções de desvios, permitindo flexibilidade e criatividade para traçar novas ações sem perder a persistência no cumprimento dos objetivos e mantendo a integridade da estratégia. Para o próximo ciclo de planejamento é fundamental avaliar os erros cometidos, as correções efetuadas, os resultados obtidos e o que foi aprendido durante a execução do plano visando a construção do conhecimento coletivo.

Deve-se buscar constantemente conciliar as aspirações das pessoas que compõem a empresa com os objetivos institucionais, utilizando a emoção e a paixão presentes nas pessoas envolvidas, como um alavancador para o alcance das metas e da criação de uma cultura de inovação.

Assim, construir o planejamento estratégico possibilita fazer mudanças, adaptar-se e transformar as ameaças em oportunidades com maior qualidade, pavimentando o caminho da empresa rumo ao sucesso.

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A bola está com vocês.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Siga o Marcelo no twitter: @blogdomarcelao

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Christian Barbosa

Há alguns meses venho pensando no plano estratégico da minha empresa para os próximos anos, fazendo uma renovação da estratégia que se encerrou no ciclo de 2009. Durante esse meio tempo, conduzi algumas reuniões de planejamento e conselho de grandes empresas no País justamente sobre essa temática, independente do setor, dá para aprender bastante ou pelo menos abrir as idéias quando falamos de planejamento estratégico.

O empreendedor que está começando ou o que fez a empresa crescer rapidamente, em geral é muito focado no produto final, na operação, no dia-a-dia e acaba sobrando pouco tempo para pensar na estratégia corporativa, que vai fazer a empresa viver longos anos, se destacar da concorrência e agregar valor ao consumidor. No contato que tenho com empreendedores, posso afirmar que é raro o empreendedor que tem um bom plano definido para sua empresa, em geral impera a política do Zeca Pagodinho: “deixa a vida nos levar.vida leva eu…”.

Agora esse não é apenas um mal do pequeno empreendedor, muitas empresas bem estruturadas não tem estratégia de verdade. Tive a oportunidade de ver uma palestra do Michael Porter, considerado o maior guru de estratégia dos tempos atuais, no evento Expomanagement no final de 2009. Uma das suas afirmações iniciais foi que poucas pessoas e empresas realmente sabem o conceito verdadeiro de estratégia. O que existe é uma grande confusão nesse assunto.

Estratégia não é visão, é mais do que um conjunto de ações, é diferente de aspirações do tipo ser o número 1, crescer, trazer resultados acima de mercado, etc. Estratégia começa com resultados. Aprendi e vi algumas dessas empresas que acompanhei a começarem a pensar em suas estratégias com metas financeiras e retorno de investimento. Óbvio, mas muito empreendedor se complica com isso.

Qual a meta financeira estratégica da sua empresa? Qual o retorno de investimento sua empresa precisa fazer neste ano? Qual o lucro que ela precisa ter para alcançar uma distribuição de lucros, que te ajude a realizar os seus sonhos pessoais?

Não é o que dá para fazer, é o que você quer como sócio da empresa. E chegando a esse número, você começa a montar uma estratégia que te ajude a chegar ou superar esse número. É assim que tem que acontecer. Isso guia as prioridades, as decisões e as ações da empresa. Se sua empresa não tem uma meta financeira bem formulada, é melhor rever se ela está na categoria de empresa ou ONG sem fins lucrativos.

Nem sempre eu fiz assim, quando defini estratégia em momentos passados para outras empresas que fui sócio, pensava sempre no mercado, na matriz SWOT, na concorrência, na nossa visão e em todo o resto, para depois falar efetivamente de uma meta financeira. Fica mais fácil inverter sua ordem. Pense nisso no seu plano estratégico dos próximos anos.

No próximo artigo vou continuar esse assunto sobre estratégia, com a seguinte pergunta: sua empresa quer ser única ou a melhor? Pense um pouco nesse assunto, ele pode fazer uma gigantesca diferença no posicionamento da sua empresa. Conversamos na próxima quinzena!

Sucesso Estratégico para você.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Christian Barbosa é cientista de computação e o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Sua metodologia já foi tema de matérias em diversos veículos conceituados, como as revistas Veja, IstoÉ e Época. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro.

Por Christian Barbosa

Estamos vivendo uma época de similaridade no mercado. A grande parte dos produtos e serviços são muito parecidos, qualidade já não é mais diferenciação, é mais do que a obrigação e quem não tiver vai sair do mercado a curto prazo.

O fator preço merece um comentário adicional, mas também já não é tão decisivo como foi em outras épocas. Com o advento da tecnologia e especificamente dos sites de comparação de preço, o consumidor está mais do que nunca no comando. Ele pode rapidamente observar quem tem o melhor preço a oferecer e na maioria dos casos a diferença é praticamente nula.

Outra  semana estava em uma livraria e vi uma cena que com certeza vai ser mais comum a cada dia. Uma pessoa do meu lado após consultar o preço do livro, começou a navegar no seu smartphone em um site de comparação de preços e viu que o livro estava um pouco mais caro na livraria do que o preço online de outra loja. Ele chamou o vendedor, mostrou o site e perguntou se ele conseguia cobrir a diferença de R$ 7,50 para ele levar o livro.

O vendedor com muita má vontade respondeu que ele não podia fazer nada para cobrir o preço e saiu andando. O cliente deixou o livro e o DVD que ele estava na mão e foi embora da loja. Provavelmente pensará duas vezes em voltar naquela livraria. Provavelmente não foi a diferença que fez ele desistir da compra, mas o atendimento, a falta de carinho com o cliente.

Em um mundo similar e high-tech, o empreendedor precisa estar preocupadíssimo em criar o que faz a verdadeira diferença: uma equipe feliz e de boa vontade para atender seu consumidor. Isso verdadeiramente supera qualquer tipo de processo, certificações de qualidade, sistemas de informática. Pessoas felizes fazem um atendimento excepcional e criam uma equipe feliz, que por conseqüência gera clientes satisfeitos e que com certeza vão voltar e indicar aos amigos.

Isso é óbvio, simples, mas é raro hoje em dia, não é verdade? Qual a última vez que você se lembra de um atendimento excepcional? Sua empresa tem esse tipo de atendimento que você espera? Seu concorrente tem?

Muitos empreendedores acreditam que pessoas felizes são feitas apenas por salários maiores e isso não é verdade. Dinheiro é importante, mas não é tudo. Existem pequenos “mimos” que custam pouco para a empresa e podem ajudar a criar uma equipe mais satisfeita, como por exemplo:

• Dia do Aniversário – Experimente dar meio período de bônus para o funcionário que fizer aniversário, assim ele pode curtir esse tempo com a família e fazer coisas importantes no seu dia especial.
• Dê tempo para eles – Processos, sistemas, metas dependem de pessoas e pessoas dependem de tempo. Invista em treinamentos e softwares de administração de tempo e produtividade, com foco em ajudar pessoas a terem maior equilíbrio na sua vida pessoal X profissional. Os resultados são visíveis rapidamente.
• Alinhe semanalmente o time nas metas importantes da empresa e faça com que pequenas atividades ajudem a refletir nos indicadores das metas, visivelmente.
• Faça uma pesquisa de sugestões e veja como melhorar o clima na empresa. Pequenas ações podem dar excelentes resultados.
• Recompense e comemore. Não se esqueça que pequenas vitórias devem ser recompensadas e comemoradas. Por que só fazemos festa de final de ano? Que tal uma festa por fechar um mês acima da metas?

O que faz sua empresa única no mercado? Sua equipe respira e vive esses valores? Da próxima vez que pensar em como melhorar os resultados da empresa, não se esqueça de pensar em como tornar pessoas felizes. Isso deve fazer parte da sua estratégia empreendedora e não apenas do departamento de recursos humanos.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Christian Barbosa é cientista de computação e o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Sua metodologia já foi tema de matérias em diversos veículos conceituados, como as revistas Veja, IstoÉ e Época. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro.

Por Julio Sergio

As pessoas ainda não se deram conta, mas três aspectos vão afetar diretamente suas vidas: viverão cada vez mais, não encontrarão tantas oportunidades de trabalho porque já não há empregos para todo mundo como antes e terão carreiras mais curtas nas empresas. Alguns podem achar exagero da minha parte, mas essa é a pura realidade. Enquanto por um lado o mercado não consegue absorver os milhares de profissionais que perdem seus empregos todos os dias, por outro, dados recentes do IBGE chamam a atenção para o aumento da expectativa de vida dos brasileiros.

Por baixo, atingiremos os 72 anos. Mas com saúde, energia, disposição e vontade,  certamente chegaremos aos 100. É inegável que não podemos fechar os olhos para uma realidade que está na nossa frente, a longevidade, que se transformou em um dos maiores desafios da humanidade. Como, então, conviver diante desse paradoxo? Se vamos viver mais, mas em contrapartida não teremos emprego, o que fazer?

A solução está no planejamento da carreira. Ter um plano B deixou de ser apenas discurso de consultor para se transformar numa necessidade para aqueles que estão brigando por um lugar no mercado.  Pare para pensar, quantos amigos seus ou conhecidos passam mais do que cinco anos na mesma empresa? Quem do seleto grupo de executivos teve o privilégio de sobreviver no mundo corporativo após os 60 anos? Já notaram que muitas grandes empresas começam a ter no comando profissionais entre 40 e 45 anos?

Não tenho dúvidas que as mudanças que enfrentamos hoje terão impactos mais profundos bem mais cedo do que imaginamos. Estava relendo o livro de Jeremy Rifkin, “O Fim dos Empregos”,  e vi o quanto visionário ele foi ao prever  um futuro não tão brilhante: a sociedade caminhando para um declínio dos empregos.

Esta nova fase, chamada por Rifkin de a terceira revolução industrial, é o resultado do surgimento de novas tecnologias, como o processamento de dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias que aos poucos vão repondo máquinas nas atividades anteriormente realizadas por seres humanos.

É o que sempre falo em minhas palestras, a tecnologia está acabando com vagas e levando profissionais ao estresse de estarem disponíveis 24 horas por dia, fins de semana e feriados. Agora ,cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformá-lo em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos. Prepare o terreno desde já e comece a traçar seu plano B.

A vida não segue roteiros, mas para quem se planeja a rota seguirá seu curso desejado. Pode não ser exatamente do jeito que você idealizou, no entanto, não o deixará refém do destino. Lembre-se que se você não conduzir o barco da sua vida, ele vai fazê-lo por você.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.