Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

na última semana, ministrei dois cursos sobre planejamento estratégico para gerentes da Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil. No domingo (dia 09/05) pedi as pessoas que me seguem no twitter que sugerissem palavras associadas a planejamento estratégico que não poderiam deixar de ser relacionadas e referenciadas no conteúdo do curso. Recebi várias contribuições e aproveito aqui para agradecer a todos pela ajuda.

Comecei o curso pedindo a todos que se apresentassem e declarassem que palavra eles associariam ao planejamento estratégico para que eu pudesse escreve-las no flip-chart e servir como medidor do crescimento da turma ao longo do curso, pois esse exercício se repetiria mais vezes ao longo do curso. Foi aí que tive um insight de montar um exercício final em que eles teriam que montar um texto que sobre o que aprenderam sobre planejamento estratégico utilizando as palavras que eles mesmos haviam sugerido e utilizando as técnicas e ferramentas apresentadas durante o curso, sendo que eles tinham quatro horas para se organizar e elaborar o texto e, é claro, havia uma recompensa caso eles realizassem a tarefa com qualidade a fim de ser publicada no meu blog.

O inicio do exercício começou um pouco devagar, mas logo alguns líderes do grupo apareceram e começaram a organizar o trabalho aplicando as ferramentas apresentadas no curso. Uma das ferramentas mais utilizadas pelos alunos foram os textos que extrai do livro “As 5 perguntas essenciais” que apresenta as 5 perguntas essenciais que toda organização deve estar sempre respondendo em busca da auto-avaliação, sejam elas na área de negócios, sem fins lucrativos ou do setor público. São perguntadas apresentadas pelo pai da administração moderna, Peter Drucker(veja resumo do livro aqui).

Essa ferramenta de auto-avaliação é um método para avaliar o que você está fazendo, por quê você está fazendo e o que precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização. A ferramenta utiliza 5 perguntas essenciais : Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais são os nossos resultados? e Qual é o nosso plano?

Utilizando essa ferramenta, os alunos definiram as bases de um planejamento estratégico para realizar a tarefa final do curso da seguinte forma :

- Missão : Consolidar os conhecimentos adquiridos no curso compartilhando conhecimento de forma a motivar outras pessoas a se interessarem pelo assunto Planejamento Estratégico;

- Cliente : Leitores do meu blog e outros funcionários da Diretoria de Tecnologia do BB que são potenciais alunos para o curso;

- Valor a ser percebido pelo cliente : O texto deveria ser inspirador, leve, criativo e claro;

- Qual era o plano : Eles dividiram a tarefa em fase – > Categorizar as palavras, Dividir entre grupos, consolidar os textos dos grupos, revisar e publicar;

- Medidores de desempenho : Quantidade de acessos ao post, Quantidade de comentários, avaliação dos leitores do blog, quantidade de pessoas que solicitariam o curso a partir do texto;

Como vocês podem ver, vocês, leitores, são parte interessada do texto que eles elaboraram. Portanto, leiam o texto elaborado por eles e comentem, OK?

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Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico busca estabelecer um caminho para alcançar os objetivos da organização. É um instrumento de aprendizado que materializa a visão de futuro, aumentando a previsibilidade, minimizando riscos, e, ao mesmo tempo, aproveitando oportunidades. A partir dele, é possível traçar um norte para se obter diferenciação no mercado e vantagem competitiva.

A arte de planejar estrategicamente busca estruturar as ações necessárias para obtenção dos resultados esperados.

Para efetuar o planejamento devem ser considerados os valores e princípios da organização, dos funcionários e de seus clientes, diferenciando nossa organização das demais. O comprometimento dos funcionários, o trabalho com sinergia e a satisfação dos clientes são obtidos na medida em que tornamos relevantes as suas opiniões.

Uma das atividades do Planejamento Estratégico é a de filtrar as informações por meio de ferramentas como, por exemplo, GUT – Gravidade Urgência e Tendência, Diagrama de Pareto e Curva de Tendência. Isso nos permite avaliar melhor o cenário atual e projetar uma visão de futuro.

A comunicação objetiva e transparente do planejamento a todos os colaboradores, além dos demais stakeholders (fornecedores, sociedade, governo etc), viabilizará a geração de ações efetivas e sinérgicas que contribuirão para a satisfação do cliente, que, afinal de contas, é o ponto de partida e de chegada de qualquer empresa.

Em uma organização, para que os objetivos sejam atingidos, precisamos definir metas que sejam claras e factíveis. A definição de métricas permite efetuar ajustes e correções de desvios, permitindo flexibilidade e criatividade para traçar novas ações sem perder a persistência no cumprimento dos objetivos e mantendo a integridade da estratégia. Para o próximo ciclo de planejamento é fundamental avaliar os erros cometidos, as correções efetuadas, os resultados obtidos e o que foi aprendido durante a execução do plano visando a construção do conhecimento coletivo.

Deve-se buscar constantemente conciliar as aspirações das pessoas que compõem a empresa com os objetivos institucionais, utilizando a emoção e a paixão presentes nas pessoas envolvidas, como um alavancador para o alcance das metas e da criação de uma cultura de inovação.

Assim, construir o planejamento estratégico possibilita fazer mudanças, adaptar-se e transformar as ameaças em oportunidades com maior qualidade, pavimentando o caminho da empresa rumo ao sucesso.

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A bola está com vocês.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Siga o Marcelo no twitter: @blogdomarcelao

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Christian Barbosa

Há alguns meses venho pensando no plano estratégico da minha empresa para os próximos anos, fazendo uma renovação da estratégia que se encerrou no ciclo de 2009. Durante esse meio tempo, conduzi algumas reuniões de planejamento e conselho de grandes empresas no País justamente sobre essa temática, independente do setor, dá para aprender bastante ou pelo menos abrir as idéias quando falamos de planejamento estratégico.

O empreendedor que está começando ou o que fez a empresa crescer rapidamente, em geral é muito focado no produto final, na operação, no dia-a-dia e acaba sobrando pouco tempo para pensar na estratégia corporativa, que vai fazer a empresa viver longos anos, se destacar da concorrência e agregar valor ao consumidor. No contato que tenho com empreendedores, posso afirmar que é raro o empreendedor que tem um bom plano definido para sua empresa, em geral impera a política do Zeca Pagodinho: “deixa a vida nos levar.vida leva eu…”.

Agora esse não é apenas um mal do pequeno empreendedor, muitas empresas bem estruturadas não tem estratégia de verdade. Tive a oportunidade de ver uma palestra do Michael Porter, considerado o maior guru de estratégia dos tempos atuais, no evento Expomanagement no final de 2009. Uma das suas afirmações iniciais foi que poucas pessoas e empresas realmente sabem o conceito verdadeiro de estratégia. O que existe é uma grande confusão nesse assunto.

Estratégia não é visão, é mais do que um conjunto de ações, é diferente de aspirações do tipo ser o número 1, crescer, trazer resultados acima de mercado, etc. Estratégia começa com resultados. Aprendi e vi algumas dessas empresas que acompanhei a começarem a pensar em suas estratégias com metas financeiras e retorno de investimento. Óbvio, mas muito empreendedor se complica com isso.

Qual a meta financeira estratégica da sua empresa? Qual o retorno de investimento sua empresa precisa fazer neste ano? Qual o lucro que ela precisa ter para alcançar uma distribuição de lucros, que te ajude a realizar os seus sonhos pessoais?

Não é o que dá para fazer, é o que você quer como sócio da empresa. E chegando a esse número, você começa a montar uma estratégia que te ajude a chegar ou superar esse número. É assim que tem que acontecer. Isso guia as prioridades, as decisões e as ações da empresa. Se sua empresa não tem uma meta financeira bem formulada, é melhor rever se ela está na categoria de empresa ou ONG sem fins lucrativos.

Nem sempre eu fiz assim, quando defini estratégia em momentos passados para outras empresas que fui sócio, pensava sempre no mercado, na matriz SWOT, na concorrência, na nossa visão e em todo o resto, para depois falar efetivamente de uma meta financeira. Fica mais fácil inverter sua ordem. Pense nisso no seu plano estratégico dos próximos anos.

No próximo artigo vou continuar esse assunto sobre estratégia, com a seguinte pergunta: sua empresa quer ser única ou a melhor? Pense um pouco nesse assunto, ele pode fazer uma gigantesca diferença no posicionamento da sua empresa. Conversamos na próxima quinzena!

Sucesso Estratégico para você.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Christian Barbosa é cientista de computação e o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Sua metodologia já foi tema de matérias em diversos veículos conceituados, como as revistas Veja, IstoÉ e Época. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro.

Por Christian Barbosa

Estamos vivendo uma época de similaridade no mercado. A grande parte dos produtos e serviços são muito parecidos, qualidade já não é mais diferenciação, é mais do que a obrigação e quem não tiver vai sair do mercado a curto prazo.

O fator preço merece um comentário adicional, mas também já não é tão decisivo como foi em outras épocas. Com o advento da tecnologia e especificamente dos sites de comparação de preço, o consumidor está mais do que nunca no comando. Ele pode rapidamente observar quem tem o melhor preço a oferecer e na maioria dos casos a diferença é praticamente nula.

Outra  semana estava em uma livraria e vi uma cena que com certeza vai ser mais comum a cada dia. Uma pessoa do meu lado após consultar o preço do livro, começou a navegar no seu smartphone em um site de comparação de preços e viu que o livro estava um pouco mais caro na livraria do que o preço online de outra loja. Ele chamou o vendedor, mostrou o site e perguntou se ele conseguia cobrir a diferença de R$ 7,50 para ele levar o livro.

O vendedor com muita má vontade respondeu que ele não podia fazer nada para cobrir o preço e saiu andando. O cliente deixou o livro e o DVD que ele estava na mão e foi embora da loja. Provavelmente pensará duas vezes em voltar naquela livraria. Provavelmente não foi a diferença que fez ele desistir da compra, mas o atendimento, a falta de carinho com o cliente.

Em um mundo similar e high-tech, o empreendedor precisa estar preocupadíssimo em criar o que faz a verdadeira diferença: uma equipe feliz e de boa vontade para atender seu consumidor. Isso verdadeiramente supera qualquer tipo de processo, certificações de qualidade, sistemas de informática. Pessoas felizes fazem um atendimento excepcional e criam uma equipe feliz, que por conseqüência gera clientes satisfeitos e que com certeza vão voltar e indicar aos amigos.

Isso é óbvio, simples, mas é raro hoje em dia, não é verdade? Qual a última vez que você se lembra de um atendimento excepcional? Sua empresa tem esse tipo de atendimento que você espera? Seu concorrente tem?

Muitos empreendedores acreditam que pessoas felizes são feitas apenas por salários maiores e isso não é verdade. Dinheiro é importante, mas não é tudo. Existem pequenos “mimos” que custam pouco para a empresa e podem ajudar a criar uma equipe mais satisfeita, como por exemplo:

• Dia do Aniversário – Experimente dar meio período de bônus para o funcionário que fizer aniversário, assim ele pode curtir esse tempo com a família e fazer coisas importantes no seu dia especial.
• Dê tempo para eles – Processos, sistemas, metas dependem de pessoas e pessoas dependem de tempo. Invista em treinamentos e softwares de administração de tempo e produtividade, com foco em ajudar pessoas a terem maior equilíbrio na sua vida pessoal X profissional. Os resultados são visíveis rapidamente.
• Alinhe semanalmente o time nas metas importantes da empresa e faça com que pequenas atividades ajudem a refletir nos indicadores das metas, visivelmente.
• Faça uma pesquisa de sugestões e veja como melhorar o clima na empresa. Pequenas ações podem dar excelentes resultados.
• Recompense e comemore. Não se esqueça que pequenas vitórias devem ser recompensadas e comemoradas. Por que só fazemos festa de final de ano? Que tal uma festa por fechar um mês acima da metas?

O que faz sua empresa única no mercado? Sua equipe respira e vive esses valores? Da próxima vez que pensar em como melhorar os resultados da empresa, não se esqueça de pensar em como tornar pessoas felizes. Isso deve fazer parte da sua estratégia empreendedora e não apenas do departamento de recursos humanos.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Christian Barbosa é cientista de computação e o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É fundador da Triad Consulting, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo. Dá treinamento e palestras para as maiores empresas do país e da Fortune 100. Sua metodologia já foi tema de matérias em diversos veículos conceituados, como as revistas Veja, IstoÉ e Época. É Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU-Empretec e autor dos livros A Tríade do Tempo e Você, Dona do Seu Tempo, Estou em reunião e Mais tempo mais dinheiro.

Por Julio Sergio

As pessoas ainda não se deram conta, mas três aspectos vão afetar diretamente suas vidas: viverão cada vez mais, não encontrarão tantas oportunidades de trabalho porque já não há empregos para todo mundo como antes e terão carreiras mais curtas nas empresas. Alguns podem achar exagero da minha parte, mas essa é a pura realidade. Enquanto por um lado o mercado não consegue absorver os milhares de profissionais que perdem seus empregos todos os dias, por outro, dados recentes do IBGE chamam a atenção para o aumento da expectativa de vida dos brasileiros.

Por baixo, atingiremos os 72 anos. Mas com saúde, energia, disposição e vontade,  certamente chegaremos aos 100. É inegável que não podemos fechar os olhos para uma realidade que está na nossa frente, a longevidade, que se transformou em um dos maiores desafios da humanidade. Como, então, conviver diante desse paradoxo? Se vamos viver mais, mas em contrapartida não teremos emprego, o que fazer?

A solução está no planejamento da carreira. Ter um plano B deixou de ser apenas discurso de consultor para se transformar numa necessidade para aqueles que estão brigando por um lugar no mercado.  Pare para pensar, quantos amigos seus ou conhecidos passam mais do que cinco anos na mesma empresa? Quem do seleto grupo de executivos teve o privilégio de sobreviver no mundo corporativo após os 60 anos? Já notaram que muitas grandes empresas começam a ter no comando profissionais entre 40 e 45 anos?

Não tenho dúvidas que as mudanças que enfrentamos hoje terão impactos mais profundos bem mais cedo do que imaginamos. Estava relendo o livro de Jeremy Rifkin, “O Fim dos Empregos”,  e vi o quanto visionário ele foi ao prever  um futuro não tão brilhante: a sociedade caminhando para um declínio dos empregos.

Esta nova fase, chamada por Rifkin de a terceira revolução industrial, é o resultado do surgimento de novas tecnologias, como o processamento de dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias que aos poucos vão repondo máquinas nas atividades anteriormente realizadas por seres humanos.

É o que sempre falo em minhas palestras, a tecnologia está acabando com vagas e levando profissionais ao estresse de estarem disponíveis 24 horas por dia, fins de semana e feriados. Agora ,cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformá-lo em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos. Prepare o terreno desde já e comece a traçar seu plano B.

A vida não segue roteiros, mas para quem se planeja a rota seguirá seu curso desejado. Pode não ser exatamente do jeito que você idealizou, no entanto, não o deixará refém do destino. Lembre-se que se você não conduzir o barco da sua vida, ele vai fazê-lo por você.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

encontrei no site da Harvard Business Review, artigo que relaciona as idéias que mais influenciaram a gestão na última década. Relaciono-as abaixo com meus comentários :

• Valor para o acionista como estratégia : Na minha opinião, a mais infeliz das idéias. Como diz o artigo: “valor para o acionista deve ser consequência, e não uma estratégia.” Lembro-me de um artigo do professor Mintzberg escreveu no final de 2007  em que ele afirmava que enquanto as empresas não se conscientizassem de que elas faziam parte de uma comunidade e que suas ações afetavam e eram afetadas por esse ambiente, não conseguiríamos evitar a catástrofe que estava por vir. A resposta a essa estratégia foi a maior crise financeira desde 1929;
• TI como comoditie : O assunto do momento em termos de tecnologia chama-se Cloud Computing. Isso tem a ver com o sonho de todo administrador de querer trabalhar apenas com custos variáveis. O artigo apresenta uma visão interessante de que essa onda teve início com o Bug do milênio que obrigou a ter uma atenção muito grande com os sistemas legados onerosos;
• Aumento do poder do consumidor : Em 2006, a revista “The economist” elegeu o consumidor como a personalidade do ano. Tem tudo a ver com uma série de evoluções tecnológicas e sociais que fizeram com que a voz do cliente ficasse cada vez mais alta. Tal fato é potencializado pelo crescimento veloz das redes sociais e o surgimento da geração Y;
• Gestão de risco empresarial : O 11 de setembro de 2001 mudou muita coisa nesse campo. Apenas para lembrar, haviam empresas que funcionava em uma das torres e possuia seu backup na outra torre. Esse acontecimento fez com que fossem revisadas várias normas nesse campo. Uma delas é a necessidade de as empresas financeiras adotarem procedimentos de disaster recovery, sob pena de perder capacidade de investimento. Como exemplo de medida, podemos citar a construção de Datacenters foram de um raio de 10 quilômetros a partir da central de processamento de empresas financeiras, além de outras medidas de contigenciamento e recuperação imediata para mitigar o risco sistêmico no setor financeiro;
• A organização criativa : Como já disse no post anterior, a pessoas passaram a estar novamente no centro do processo. Voltaram a ser a força motriz da economia devido a necessidade de inovação. A questão é como estruturar nossas organizações orientadas a melhor produtividade criativa e inovadoras das pessoas, uma vez que tudo que foi em termos de modelo de gestão foi pensado para tornar mais eficiente a produção de máquinas? Por essa razão, cresce a importância de conceitos como Enterprise 2.0 e Gestão 2.0, como bem citou o Jorge Carvalho no seu último post no blog da HSM (Clique aqui para acessar);
• Open source : Aqui devemos dar todo o crédito ao criador do Linux, Linus Torvalds, pois foi a partir do modelo de colaboração para construção Linux é que ganhou força conceitos como Wikipedia, Redes Sociais, software livre, inovação aberta;
• Going Private : O fator “Enron” desestimulou a administração de uma empresa como se fosse um orgão público. Cresce a importância do capital privado como investimento nas empresas e, consequentemente, cresce a importância de mecanismos de gestão mais transparentes como governança corporativa;
• High potentials : As empresas de consultoria e as que são baseadas em conhecimento já sabiam disso há algum tempo, mas na última década, o resto do mundo corporativo acordou para o fato de que alguns gerentes são mais iguais do que outros. A partir daí, foram criados programas para identificar gerentes que pensavam de forma diferente e inovadora da grande maioria. Quem ganhou com isso foi a indústria de Coaching Executivo;
• Competição baseada em análise : Aqui o assunto é o BI (Business Inteligence).  Na minha opinião, ainda não está consolidada essa tendência e ainda precisa evoluir muito, não como ferramenta, mas sim no uso e na visão de como utiliza-la melhor pelos gestores das empresas. Já se fala em Business Analytics, mas esse é um assunto para um outro post;
• Inovação reversa : A maior história aqui é o amadurecimento do conceito de globalização, particularmente no que diz respeito às economias emergentes. A maioria das grandes corporações, em 2000, viu-os primeiramente como uma fonte de recursos naturais e, cada vez mais trabalho, mais barato. Então, como o aumento do emprego alimentou o desenvolvimento da classe média, as cidades da Índia e da China passaram a representar mercados valiosos. Agora, esses não-consumidores nos EUA estão chegando para o primeiro plano. Empresas como a GE ea Microsoft estão fazendo R & D nos mercados emergentes, Otimizando a essas preferências e restrições, e em seguida, trazendo os resultados de volta para casa;
• Sustentabilidade : Mais do que tudo, os primeiros dez anos do século 21 será lembrado como a década que os negócios começaram a serem verdes. Daqui a dez anos, quando alguém revisitar esse artigo da Harvard, poderão dizer que 2010-2020 foi a década de sustentabilidade, mas a idéia estava no ar antes de 2010, pois foi a década em que esse conceito realmente pegou. Na minha opinião, não devemos enxergar o conceito de sustentabilidade aplicado apenas a questão ecológica, mas sim a vários aspectos da economia, principalmente em relação a valorizar a visão de longo prazo em detrimento da visão de curto prazo e, também, a valorizar a colaboração ao invés da competição.

Essas foram as idéias apresentadas no artigo. E você? Concorda com elas? Quais seria as suas?

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Julio Sergio

É inegável que 2009 foi um ano difícil. Apesar de o Brasil ter se destacado com uma das economias que menos sentiu a crise, não ficamos ilesos aos seus impactos. Infelizmente, preciso discordar do nosso presidente Lula. A crise não foi uma “marolinha”. As empresas demitiram, cortaram talentos, revisaram orçamentos, congelaram projetos e investimentos.

Olhando para os anos que virão, tenho total convicção de que nada será igual daqui para frente. Assistiremos a uma mudança de paradigmas. As organizações fizeram a lição de casa e adotarão estratégias focadas na gestão de custos. Acabou-se a era da irracionalidade. Mas engana-se quem pensa que minhas previsões são negativas. Muito pelo contrário.

Otimista nato, vislumbrei desde o início desse cenário de instabilidade financeira as oportunidades que surgiriam. Bingo! Empresas capitalizadas, com caixa sobrando, foram às compras. O intenso movimento de fusões e aquisições foi um termômetro do que estou dizendo, sobretudo nos terceiro e quarto trimestres.

E preparem-se para assistir a novas jogadas em 2010. Os IPOs estarão de volta com toda força. Talvez só em 2011, mas muitas Empresas começam a se preparar nos bastidores para arrancadas. As contratações voltam a acontecer. Os “headhunters” afirmam que os sinais de aquecimento batem à porta, refletindo na busca por talentos. Alguns setores impulsionam a economia como o de construção civil, varejo, o automobilístico e o de tecnologia da informação.

Vários executivos de multinacionais instaladas no Brasil têm recebido de suas matrizes, neste final de ano, a missão explícita de expandirem o faturamento. Outros motores de aquecimento da economia têm o componente de governo, a exemplo da prorrogação dos incentivos fiscais para a indústria de informática, com isenção de PIS e COFINS, anunciada em dezembro pelo ministro da Fazenda, Guido Mantega, que também promete continuar favorecendo o varejo.

Do mesmo jeito que os novos benefícios concedidos por quatro meses aos setores moveleiro e da construção, ao lado da suplementação de 80 bilhões de reais para o BNDES financiar investimentos e o desenvolvimento produtivo em 2010 e 2011, sinalizam para um mercado interno cada vez mais robusto. Tanto que há previsões de crescimento do PIB para 2010 da ordem de 5%.

Ou seja, o crescimento será intenso, reflexo da demanda represada em 2009. No entanto, vejo uma grande transformação:  as empresas se mexem de forma mais estruturada e a palavra de ordem continuará sendo cautela. Muito embora aposte minhas fichas num movimento que também antevi logo no início da crise: o apagão de talentos. Aquelas empresas que “trituraram” suas melhores cabeças no momento de turbulência,enfrentarão o reverso da medalha.

A guerra por talentos vai se acirrar e muito com a retomada das contratações no País. “Headhunters” sinalizaram que vão reforçar seus quadros de recrutadores em 2010, em pelo menos 50%, já como resultado desse reaquecimento na abertura de vagas. Voltaremos a ver em breve os talentos darem as cartas. Boa notícia?   Nem tanto. Se você pensa em mudar de emprego, analise cuidadosamente as ofertas e assegure-se que tudo está em linha com o seu planejamento de carreira. O melhor vem depois. Para aqueles que planejam o sucesso. Feliz 2010!

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Daniel Domeneghetti

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis representam grande parte do valor de uma empresa – a diferença entre seu valor de mercado e seu valor contábil – que pode ser representada por ativos como Inovação, Sustentabilidade, Governança, Relacionamento com Stakeholders, Marcas, Conhecimento Corporativo, Talentos, dentre outros, que variam em relevância, papel e valor, de acordo com a empresa, seu setor de atuação, estratégia e conjuntura atual.

Assim, compreender, mensurar e gerenciar os intangíveis é tarefa fundamental para a sobrevivência e competitividade de qualquer empresa.

Como 1º passo, a compreensão da natureza dos Ativos Intangíveis é fundamental. Temos feito muito trabalho de análise e formulação acerca do tema. Abaixo suas características principais de acordo com o Strategy Research Center da DOM Strategy Partners:

Ativos Intangíveis Geram e Protegem Valor: muito mais do que um vetor de geração de valor no curto, médio e longo prazo, os Ativos Intangíveis contribuem na Proteção de Valor da empresa. Não fosse dessa forma, todo o investimento em Segurança da Informação e Sustentabilidade seria injustificado.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: ou seja, os investimentos em intangíveis no presente garantem

Só têm Valor se Percebidos pelo Stakeholder Externo: se uma empresa não comunica suas iniciativas e resultados em inovação, (imagine o caso da Apple, por exemplo), os mercados não saberão de seu potencial futuro de geração de resultados e não poderão precificar seu valor intangível adequadamente.

Interdependentes: fazendo valer o ditado um-por-todos, todos-por-um, as características de um ativo intangível influenciam os demais e vice-e-versa, tanto em relação aos aspectos positivos quanto aos negativos. Uma Marca Inovadora (Marca e Inovação) ou um Relacionamento Sustentável (Relacionamento e Sustentabilidade) são bons exemplos.

Têm a Capacidade de Potencializar Tangíveis: a partir dos investimentos em ativos intangíveis, os ativos tangíveis relacionados adquirem novas características e comportamentos. A organização e estruturação do relacionamento de uma empresa com seus consumidores em ativo de Relacionamento altera profundamente o RFV (Recência, Frequência e Valor) dos clientes.

Geram e Protegem Valor Econômico no Longo Prazo: (em Oposição à Ditadura dos Resultados Financeiros no Curto Prazo): os ativos intangíveis são a garantia dos resultados econômicos e financeiros de seu futuro, de uma forma consistente e sustentável.

Definem a Competitividade no Longo Prazo: os investimentos em ativos intangíveis realizados no presente permitem definir as bases da competição futura de um determinado setor, uma vez que é possível prever seus resultados derivados e influenciar a percepção dos stakeholders (clientes, acionistas, concorrentes, etc) com grande antecedência.

Marca como Agregadora: a marca é o ativo intangível que agrega a percepção dos demais, uma vez que os ativos intangíveis são interdependentes.

Obviamente esse conjunto de propriedades não é exaustivo. Mas entendo que representam de forma bastante fidedigna a natureza e a qualificação que estes ativos, atualmente, representam para as corporações.

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Estratégia, Métricas e Conhecimento da Camara-e.net.

Por Maximiliano Carlomagno e Felipe Ost Scherer

Com estratégias idênticas, empresas optam por melhorar sua eficácia operacional, suportando estratégia fraca. Isso não garante desempenho superior.

O ambiente empresarial no cenário atual é complexo, competitivo e incerto. Mudanças de ordem macro-econômica, regulatória, competitiva e mercadológica criam continuamente uma nova realidade. O pós-crise ressalta fenômenos como a formação de novos mercados, surgimento de novos concorrentes e convergência entre setores. Também merecem destaque a instabilidade política no Oriente, as pandemias, os avanços com a Internet e a consolidação da consciência ambiental.

O impacto decorrente do relacionamento desses fatores é amplificado, já que as empresas operam em um mundo em rede, onde a intensidade extrema de conexões entre os diversos agentes afeta sensivelmente a estabilidade do ambiente.

Esse cenário hipercompetitivo pode ser ilustrado com a análise de uma breve evolução do tempo de permanência das empresas no índice Standard & Poor’s (S&P) das maiores empresas dos Estados Unidos. Criado em 1920 – o índice S&P – ainda em sua formação original com apenas 90 empresas, apresentava 65 anos de tempo médio de permanência das organizações que o compunham. Já em 1998, a média de permanência no expandido S&P 500 havia caído para 10 anos. Se a história for um guia, nos próximos 25 anos, somente um terço, das atuais 500 empresas, fará parte do índice.

Torna-se cada vez mais difícil gerar e sustentar vantagem perante os concorrentes em intervalos maiores do que cinco anos, conforme pesquisa recente sobre o tema. Não gerando e mantendo vantagens fica impossível obter desempenho superior.

A competição moderna
Deixemos de pensar nos fenômenos que tornam o ambiente hipercompetitivo e passemos a olhar dentro da competição. Ficaram para trás os anos em que “fazer bem feito” era garantia de resultado. Nas décadas de 80/90, com o advento da gestão da qualidade as empresas atingiram um novo patamar de eficácia operacional. As diferentes e importantes técnicas como benchmarking, six-sigma e qualidade total colaboraram para a transformação da produção artesanal na operação global supereficiente.

Entretanto, analisando as estratégias das empresas, é possível perceber como decorrência um processo de convergência estratégica em diferentes setores. Define-se um suposto “modelo ideal” e todos tendem a adotar tal estratégia. O instituto Gallup confirmou isso ao perguntar para mais de 500 CEO’s se as estratégias de seus principais concorrentes tornaram-se “mais semelhantes” ou “mais diferentes” das suas. A grande maioria respondeu que as estratégias de seus concorrentes estavam cada vez “mais semelhantes”.

Atuando com estratégias idênticas, as empresas optam apenas por melhorar sua eficácia operacional, muitas vezes, suportando uma estratégia fraca, o que não é suficiente para obter e sustentar desempenho superior.

Quando a eficiência operacional substitui a estratégia, o resultado é um jogo de soma zero, com as pressões sobre o custo comprometendo as margens e o investimento em longo prazo. A mudança dessa mentalidade de gestão passa por menos imitação da concorrência e atenção no uso do benchmarking. Uma orientação excessivamente concorrencial e a substituição da estratégia pela adoção das melhores práticas podem fomentar um modelo de gestão reativo, incremental e pouco inovador.

O que não é inovação
Nos últimos anos, o tema inovação ganhou a capa das principais revistas de negócios, virou tema central de congressos e tornou-se pauta em conversas entre executivos de alta gestão.  Para 83% dos CEO’s que responderam pesquisa recente, a inovação é uma das 3 prioridades para a empresa. No entanto, tão grande quanto sua repercussão têm sido os mal-entendidos a respeito do que realmente é inovação, como colocá-la em prática e como obter resultados de sua aplicação. Para facilitar o entendimento do que é inovação, vamos falar do que não é inovação.

Inovação não é melhoria do existente
Muitas empresas percebem como incompatíveis ou iguais as melhorias e as inovações. Nem uma coisa nem outra. Pode haver integração entre os dois movimentos, mas gerenciar os dois
com a mesma mentalidade, ferramentas e práticas pode ser tão danoso quanto percebê-las como antagônicas. 

Inovação não é adequação àquilo que todo mercado tem ou utiliza e sua empresa ainda não tem.
Pensar que a própria empresa é o elemento de comparação para definir se algo é ou não inovador é um erro. Algumas publicações especializadas classificam como inovação tudo aquilo que uma empresa introduz, independentemente de existir no mercado. 

Inovação não é criatividade
Não se pode classificar tudo que é novo, inédito, original como inovador. Alguns produtos são classificados como inovadores antes mesmo de seu lançamento. Fazer algo diferente e criativo não é suficiente para considerarmos algo como inovação. É preciso que haja resultado, reduções significativas de custos, altos ganhos de eficiência, criação de novos mercados, elaboração de novo método de produção, aumento de receita

Inovação não é apenas um novo produto
Existe uma tendência a identificar e promover apenas inovações de produto. A empresa pode influenciar seus resultados com 12 tipos de inovações de diferentes intensidades que aproveitem suas competências, estratégia e postura dos concorrentes.  A maioria das definições acerca dos tipos de inovações limita a inovação a empresas industriais ou de alta tecnologia. Os erros de aplicação limitam os resultados com a gestão da inovação nas empresas.

Ponto de vista sobre inovação
Os executivos precisam de um modelo estratégico, integrado e gerenciável para abordar com eficácia a inovação nas empresas. Inovação não é algo simplesmente novo. É algo novo que traz resultados para a empresa. O mundo está cheio de inventores que nunca obtiveram sucesso com suas idéias “brilhantes”. É preciso separar inovação de invenção mas também de melhoria. A melhoria refere-se a pequenos ajustes necessários para a continuidade e o aperfeiçoamento das atividades do negócio. A inovação é a transformação de novas idéias em resultado.

A inovação não deve ser vista simplesmente como o desenvolvimento de um novo produto, podendo emergir como novos modelos de negócio, novos mercados, serviços, plataformas tecnológicas e criação de canais de distribuição alternativos. Cada empresa tem um perfil de inovação próprio que deve ser gerenciado a fim de priorizar os tipos de inovações mais adequados à sua realidade e estratégia.

Para que uma empresa cresça e reforce sua posição competitiva, a inovação deve ser um processo continuado e não episódico! Inovar significa buscar incessantemente o crescimento e a liderança. Envolve criatividade, transpiração, persistência e risco.

A criatividade é apenas uma parte da inovação. Ela passa pela definição de estratégias, avaliação de idéias, experimentação, gestão de projetos e monitoramento de resultados. Por isso, a indução da inovação deve ser feita por ferramentas e métodos específicos para tal realidade que considerem o nível de incerteza e risco de projetos de inovação.

Esperar um “espasmo criativo” para que uma nova idéia seja gerada e dê frutos não é a melhor forma de gerenciar a inovação. Assim como outros conceitos já consolidados no meio empresarial – como a gestão da qualidade, planejamento estratégico, gestão de recursos humanos e tantos outros – a inovação deve ser um processo gerenciado que objetiva reduzir a variabilidade do processo.

Fazendo a inovação funcionar
A inovação é um fenômeno organizacional. A melhoria dos resultados da gestão da inovação passa pelo domínio das oito dimensões apresentadas no Octógono da Inovação.  A ferramenta aborda desde o alinhamento estratégico da inovação, passa pelos aspectos de estrutura organizacional, funding, liderança, incentivos, open innovation e cultura.

Estratégia de Inovação
– Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de inovação? Quais os tipos de inovação prioritários?

Liderança para Inovação
– O quão claro é o entendimento das lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação? De que forma as lideranças apóiam o ambiente de inovação?

Estrutura para Inovação
– Onde está localizada a atividade de inovação e como ela é organizada?

Pessoas para Inovação
– Como é o apoio à inovação, seus incentivos e reconhecimentos?

Processo de Inovação
– Como as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas?

Funding para Inovação
– Como as iniciativas de inovação são financiadas?

Cultura de Inovação
– O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que estimule a inovação?

Relacionamentos para Inovação
- De que forma a organização utiliza parceiros, clientes e concorrentes na geração e refinamento de ideias?

Fonte: http://br.hsmglobal.com/

Maximiliano Carlomagno é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor de graduação e MBA do IBGEN e Felipe Ost Scherer é Diretor da Innoscience, mestre em administração e professor da ESPM-RS. Ambos são autores do livro Gestão da Inovação na Prática.

As oportunidades, ameaças e crises em geral nascem fora das empresas. Além disso, com frequência e de maneira crescente não se limitam aos movimentos dos clientes, mercados e concorrentes. De fato, em particular, as grandes multinacionais, assim como grandes players nacionais e regionais estão sob o constante escrutínio e sofrendo toda sorte de pressão e influência de inúmeros atores da sociedade. Muitas oportunidades, ameaças e crises são resolvidas nos bastidores do poder ou mesmo por diálogos estruturados e construtivos que nunca chegam ao conhecimento da mídia. Por outro lado, quando chega à imprensa e vira assunto exclusivo da área de relacionamento corporativo ou relações públicas é porque a “vaca foi para o brejo” e a empresa está envolvida no que se convencionou chamar de “gestão de crise”.

Embora praticamente inevitáveis, as crises deveriam ser raras. O conceito é muito parecido com o da área de saúde: é melhor prevenir do que remediar. Investir em hábitos e práticas saudáveis é muito mais eficiente do que investir em hospitais. Neste sentido, a resposta está em como as empresas estão estruturadas para fazer uma eficaz gestão de públicos externos – ou como a literatura internacional os chama: stakeholders.

Os stakeholders – partes interessadas

Stakeholders são partes interessadas ou partes afetadas em algum assunto não necessariamente econômico. Seu relacionamento com a empresa ou organização muitas vezes é indireto e não envolve necessariamente transações comerciais. Tipicamente os stakeholders são divididos em um grupo mais direto (como empregados e acionistas, instituições financeiras, fornecedores e clientes) e outro mais indireto (como comunidades, governo, mídia, grupos de interesse, concorrência e grupos de defesa de interesses). Os stakeholders podem estar atrás de uma vantagem, de uma reparação ou uma inserção em um contexto maior. Empreendedores e líderes empresariais têm naturalmente uma visão de fora para dentro, ou seja, estão inseridos fortemente em seu ambiente econômico, social e político. De fato, esta é uma característica importante que os separa de gerentes e administradores mais voltados para o dia-a-dia e processos operacionais da empresa e com uma perspectiva de dentro para fora.

Nas grandes corporações, em particular, são nas reuniões do Conselho de Administração ou da Administração Executiva que as questões mais importantes relacionadas à Gestão de Stakeholders são tratadas. É ali que se tem uma noção ampliada e sistêmica do impacto que relacionamentos saudáveis com stakeholders têm para a longevidade, sustentabilidade e competitividade empresarial. Uma forma interessante de determinar a importância de um stakeholder foi desenvolvida por Mitchell, Agle & Wood (1997). Estes autores separam os fatores que determinam sua importância (ou “saliência”) em três partes:

• Poder, definido como a força (coercitiva, utilitária ou regulatória) que pode impor sobre a outra parte em um relacionamento; um ator pode fazer algo que em circunstâncias normais não conseguiria ser feito;
• Urgência, definido como quando um relacionamento possui uma natureza sensível ao tempo ou quando este relacionamento ou pedido é importante ou crítico para um stakeholder; exige atenção imediata;
• Legitimidade, definido como uma percepção ou assunção geralmente aceita que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas dentro de um sistema de normas, leis, crenças e definições.

Se um stakeholder possui apenas um dos três fatores acima, pode ser considerado um stakeholder dormente, ao passo que se possui os três fatores, pode ser um stakeholder definitivo, ou seja, tem o poder, tem a legitimidade e tem urgência. Um exemplo hipotético ajuda a ilustrar tal situação: o Ministério Público, por exemplo, pode mandar (poder) interromper a operação de uma fábrica imediatamente (urgência) se receber queixas sobre violação de regras de meio ambiente (legitimidade).

Ativos Intangíveis & Stakeholders

Só agora os executivos começam a entender a abrangência dos ativos da empresa e de seus ativos pessoais. Tal qual um iceberg, uma parte visível e conhecida representa os ativos tangíveis sustentada por um imenso bloco fora do campo de visão, constituída por ativos intangíveis. A dificuldade de mudar o modo de pensar e de agir dos executivos ancora-se no extenso treinamento e vivência na administração dos ativos tangíveis da empresa. Além disso, a administração de ativos tangíveis está repleta de exemplos e de casos. De um lado se fala sobre os processos produtivos, dos pontos de vendas, dos canais de distribuição, dos investimentos em equipamentos e da administração do fluxo de caixa e ciclos de investimentos. Tanto os ativos monetários como os físicos têm pelo menos 500 anos de história econômica e modelos de gestão associados.

Voltando à analogia do iceberg, a busca por fontes de valor das empresas revelou um enorme potencial nos ativos intangíveis. O valor das empresas vem migrando do tangível para o intangível de forma acelerada e consistente.

Grupo 1: Ativos Intangíveis que caracterizam toda a organização: estes ativos intangíveis afetam e dão a “personalidade” de negócios à empresa:

• Capital de Liderança (Capacidade de liderar, assumir riscos, definir e rever valores);
• Cultura e Valores (Ética, Conduta, Normais Formais e Informais, Comportamentos Explícitos e Implícitos) ;
• Sistema de Gestão (Política, Procedimentos, Processos de Planejamento, Gestão da Qualidade e Indicadores).

Grupo 2: Ativos Intangíveis diretamente associados aos Processos Produtivos

• Capital humano (Competências Específicas e Sistêmicas);
• Capital estrutural (Tecnologia e Patentes e Bancos de Dados e Informação);
• Capital de relacionamento (Stakeholders).

Grupo 3: Ativos Intangíveis

• Marca (É o resultado de todas as interações da empresa com seu ambiente externo e interno, com todos os seus stakeholders. É muito mais do que o logo ou a estratégia de comunicação).

A Gestão de Ativos Intangíveis é um tema amplo. Neste artigo, vamos focar na Gestão dos Stakeholders que é particularmente associada ao Capital de Relacionamento, Capital de Liderança e Marca.

Gestãode Stakeholders e vantagem competitiva

O capital de relacionamento é pouco enfatizado nas empresas ao contrário do capital humano e do capital estrutural. É só olhar nos relatórios anuais: ali se encontram as horas de treinamento dos colaboradores e as normas de qualidade para controlar e padronizar os processos de negócios. Ainda são embrionários os comentários sobre o capital de relacionamento, até porque muitos executivos entendem que este é seu ativo pessoal e intransferível para a empresa. Poucas palavras são dedicadas ao envolvimento com a comunidade e com os órgãos regulatórios, e mesmo assim porque há cobrança sobre as práticas de sustentabilidade das empresas, que lidam essencialmente com estes stakeholders.

Gerenciar relacionamentos com stakeholders de forma sistêmica e estruturada, no entanto, se traduz claramente em vantagens competitivas:

• É único: cada empresa, por meio de seus colaboradores, tem uma rede de relacionamentos com os stakeholders, que é diferente dos relacionamentos de qualquer outra empresa;
• É difícil de ser imitado: o relacionamento é tácito e extrapola condições para a simples codificação;
• É sustentável: o valor gerado ou potencial é muitas vezes maior que os custos envolvidos;
• É cumulativo: manter relacionamentos consistentes e interessantes com stakeholders naturalmente ocupa os espaços (tempo e atenção) dos stakeholders e cria laços de confiança que vão sendo reforçados ao longo do tempo;
• É aplicável a situações favoráveis ou desfavoráveis: se aplica a assuntos tão diversos como: expansões e reduções de capacidade produtiva, crises e catástrofes, influência na redação de leis e normas, etc.

Ou seja, se uma empresa está buscando ardorosamente maneiras de se diferenciar de seus concorrentes num mundo onde tudo é fácil de copiar, a gestão de stakeholders pode ser uma resposta única. Somente esta empresa tratará de tecer sua rede de stakeholders daquela forma, com uma intensidade amplificada e diferente de todos os seus concorrentes.

Gestão de Stakeholders como um processo organizacional

A gestão de stakeholders objetiva disciplinar o processo de troca de informações e de criação de credibilidade entre uma empresa e seus públicos estratégicos. Portanto, é apropriado modelá-lo como um processo com entradas e saídas, atividades, indicadores, políticas, papéis e responsabilidades. Para atingir os resultados institucionais desejados, este processo deve ser norteado pela estratégia de relacionamento (hoje implícita na estratégia empresarial ou dentro da cabeça de alguns dirigentes de visão).

A estratégia de relacionamento define os públicos com quem a empresa quer trabalhar de forma institucional e deixa claro também com quem a empresa não aprofundará os laços institucionais. Exemplos clássicos de stakeholders são as diversas instituições de Governo em suas esferas federal, estadual e municipal: são públicos que abrem (ou fecham) portas da maneira mais ampla. Outros stakeholders podem estar ligados a momentos empresariais, como uma expansão, uma fusão com um concorrente, um estudo de impacto ambiental, um fechamento de uma fábrica com demissões em massa ou a busca de benefícios fiscais.

Como em todo processo de gestão, é fundamental conseguir o alinhamento estratégico com a liderança da empresa para determinar como a estratégia empresarial pode ser traduzida e desdobrada na estratégia de relacionamento. Uma das providências é esclarecer quais são os objetivos para manter um relacionamento e escolher os principais stakeholders. A boa estratégia de relacionamento especifica os públicos que não receberão atenção (afinal, estratégia é escolher o que fazer e o que não fazer) e quem serão os responsáveis por cada tipo de relacionamento Os executivos de vários níveis hierárquicos que mantêm relacionamentos institucionais e com stakeholders críticos devem ter papéis, responsabilidades e objetivos explícitos e passíveis de serem avaliados periodicamente.

Com os objetivos da estratégia de relacionamento em mãos e com as listas de stakeholders atuais e demais públicos externos, a empresa deve avaliar periodicamente em que estágio de maturidade se encontra cada um dos relacionamentos: qual a natureza e grau de proximidade que existe com os stakeholders mais relevantes para o negócio? Quais são os stakeholders mais afastados ou desconhecidos? Quais são os públicos externos que deveriam ser considerados stakeholders?

Quais são os stakeholders que deixaram de ter relevância para os novos objetivos estratégicos?
Quando estão claros os objetivos e o estado atual dos relacionamentos, fica simples determinar quais são as lacunas de relacionamento (Quem preciso conhecer? Quem merece ter o relacionamento fortalecido?), quais são os desafios para aproximar este relacionamento e quais são as ações que cada executivo detentor de um contato no stakeholder deve desempenhar para atingir as metas desejadas. Do planejamento para a ação, as visitas e o sentimento do grau de proximidade do stakeholder às posições da empresa devem ser medidos e reportados de maneira sistemática.

Com isso, o conhecimento passa a ser também da empresa: há um registro explícito da estratégia de relacionamento, das ações de relacionamento, de relatórios de interação e mensagens eletrônicas, o cadastro dos stakeholders e avaliações do grau de proximidade. A empresa manterá este conhecimento para a melhoria e o aprofundamento das relações com stakeholders, buscando evidentemente valor de seus relacionamentos. Enfatizamos que os resultados da gestão de stakeholders começam a ser percebidos pela empresa em um tempo relativamente curto (alguns meses) comparado com os 15 ou 20 anos que hábeis gestores de relacionamentos levaram para cultivar confiança de alguns stakeholders.

Gestãode Stakeholders: considerações finais

Vantagens competitivas e oportunidades advêm de relacionamentos construídos ao longo do tempo no qual a tônica da reciprocidade tácita permeia as interações entre as partes. A alta liderança, principalmente aquela mais visionária e estratégica, percebe os efeitos duradouros da gestão de stakeholders e dedica tempo para cultivar relacionamentos. É comum, no entanto, haver um distanciamento quanto à prontidão e perspectiva gerencial para manter relacionamentos com stakeholders entre os níveis mais altos da liderança de uma empresa e de sua gerência executiva. Que os negócios são cada vez mais sujeitos a mudanças bruscas na economia e que as posições conquistadas são cada vez mais efêmeras, todos já sabem. O que, porém, é pouco percebido é o quanto a gestão de stakeholders pode ser útil na mitigação de riscos, principalmente aqueles ainda desconhecidos. Isto ocorre porque a partir da gestão de stakeholders se amplia fortemente a capacidade de resposta, o campo de visão e de ação dos executivos.

Infelizmente, a gestão dos stakeholders é ainda uma fonte de valor pouco explorada e raramente incorporada nos sistemas de gestão das empresas. Quando, no entanto, se torna de fato uma fonte de valor passa a se caracterizar pela existência de processos, governança e métricas gerenciadas de forma sistemática (como os processos de gestão de qualidade total). Nesta situação ideal, os relacionamentos pessoais tratados de forma ad-hoc passam a ser um patrimônio empresarial, um ativo intangível de altíssimo valor para as organizações. A gestão de stakeholders não passa a funcionar da noite para o dia. Ela demanda ações em várias frentes como discutidos ao longo deste artigo. Todavia, um dos sinais mais evidentes que ela passou a ser tratada como uma abordagem crítica para os negócios é quando a gestão de stakeholders está imbricada ao processo de discussão e elaboração da estratégia empresarial. Este é o processo de gente falando com gente. É o momento que um bom argumento técnico pode ser amplificado ou destruído e nada melhor que amarrar a estratégia de relacionamento à estratégia empresarial. Assim, diminui a distância quanto à prontidão e perspectiva gerencial entre os níveis mais altos da liderança e os demais níveis gerenciais de uma empresa.

Fonte: http://www.fnq.org.br/

Cláudio Terra é presidente da TerraForum Consultores e Antonio Carlos de Brito é sócio da empresa.