Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.

Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.

Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.

Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.

Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente têm que ser gerenciados de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.

No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/nunca-negligencie-os-seus-pontos-de-contato-com-os-seus-clientes/

Amauri Nóbrega é Consultor Executivo nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas e Controladoria. Palestrante, Coache, é especialista em Relacionamento e Finanças. Diretor Executivo da CINCO GLOBAL, empresa especialista em projetos de Consultoria em Gestão Estratégica com aplicação da ferramenta BSC e Educação Executiva.

Nas primeiras sessões falamos sobre o que se passava naquele momento e nas sessões seguintes retomamos sua história profissional. Pedi que ele rabiscasse uma linha do tempo para analisarmos sobre como foi constituído seu caminho. E na sessão seguinte a isso ele me mostrou o esboço e explicou seu percurso.

“Fiz faculdade de engenharia de produção porque eu tinha o desejo de trabalhar em fábricas, com pessoas e máquinas, organizando sistemas de trabalho que fossem melhores tanto para os operários quanto para o empresário. Sempre pensei que seria ótimo conciliar interesses e aumentar a produtividade sem explorar pessoas. (…) No meio da faculdade comecei um estágio na própria universidade que me apresentou o mundo dos negócios por outro viés, a computação que naquela época ainda não era tão comum como hoje. (…) No final do curso fui obrigado a estagiar em uma indústria de tecidos, e assim que terminei o curso fui efetivado. Casei em seguida e em pouco tempo recebi uma proposta para assumir uma vaga no setor financeiro. Aceitei e a partir daí passei por outras duas empresas na área financeira até me tornar diretor como sou hoje. Mas olhando esse percurso com algum distanciamento fui obrigado a me perguntar: De quem é essa carreira?”

“Eu não me vejo nela. Abandonei o que me havia movido a estudar engenharia de produção, deixei meus valores fundamentais de lado. E agora me pergunto como me reencontrar se não me identifico com o que fiz até agora. Preciso mudar e penso que é essa a fonte das dores de estômago.”

Ele tinha razão. Durante anos foi levado a se mover de acordo com demandas externas a ele. E em momento algum parou para verificar o que ocorria internamente. Até que as dores de estômago começaram a incomodar o suficiente para que desconfiasse que havia algo errado em sua vida. Trabalhamos sua transição.

E agora eu pergunto a você:

• De quem é a sua carreira?
• O que você tem feito da sua vida?
• Quem decide seus passos profissionais: seu chefe, o mercado, o dinheiro ou você?

Repense sua carreira!

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/07/de-quem-e-essa-carreira/

Maria Giuliese, Diretora Executiva da Lens & Minarelli, participa de entrevista no programa Mercado Ético e discute a situação atual dos executivos de empresas.

Consultores e profissionais de seleção em geral consideram que os candidatos estão tecnicamente preparados, mas não têm experiência em liderança. Atribuem essa suposta falta de líderes à economia aquecida e as falhas na previsão dessa demanda. Será que é só isso?

Atendo profissionais em transição de carreira que possuem vasta experiência em liderança e estão no mercado à procura de trabalho. O que será que está ocorrendo nessa relação de oferta e procura? Será mesmo que deixamos de “produzir” líderes e os que existem estão despreparados? Quais são as características que as empresas procuram e não acham? Os profissionais que atendo têm se queixado que nos processos de seleção dos quais participam, são, com muita freqüência, considerados super dimensionados para as posições em termos de salário, experiência e idade.

Profissionais experientes e capacitados, em geral, são mais velhos e mais caros. Os perfis procurados pelas empresas são de profissionais mais jovens que aceitam uma remuneração menor e, são, portanto, mais operacionais e não têm experiência suficiente em liderança. Existe, portanto, uma dissonância entre o que a empresa deseja e a oferta de mercado. Ou a empresa passa a contratar profissionais mais jovens para posição de comando e se compromete a desenvolvê-los em liderança ou ela terá necessariamente que buscar profissionais mais experientes e, conseqüentemente, mais caros.

Penso que a discrepância toda entre oferta e procura se deve também ao fato de que aumentam cada dia mais os casos de sofrimento no trabalho. Os profissionais mais experientes, hoje, pensam duas vezes antes de voltar a trabalhar em empresas. As longas jornadas de trabalho, a necessidade de estar conectado todo o tempo para dar conta da comunicação entre países diferentes, respeitando seus fusos-horário, o reportar-se para mais de um chefe, as metas muitas vezes pouco realistas, a constante pressão por resultados, entre outros fatores comuns e conhecidos do modelo corporativo fazem com que os líderes reflitam sobre seu genuíno interesse em enfrentar novamente as regras desse jogo.

Os mais jovens, por sua vez, mesmo com cursos de liderança, coaching, e que aceitam essas regras do jogo, precisam ter a oportunidade de apreender fazendo. O profissional se desenvolve no caminho da liderança ao exercê-la, ao acertar e errar. Se as empresas têm pressa e não podem acompanhar a aquisição dessa experiência, será mais sábio que elas contratem os profissionais prontos e caros. Jovens profissionais poderão se tornar líderes se forem comandados por líderes experientes e maduros que permitam esses acertos e erros, uma empresa deve ter em seu quadro, uma mescla de profissionais em termos de idade e experiência porque é a diversidade e a troca entre eles que favorece o desenvolvimento de todos.

Fonte: http://www.mariagiuliese.com.br/2011/09/05/sera-que-faltam-lideres-no-mercado/

Mariá Giuliese é Especialista em Análise e Aconselhamento de Carreira, Psicóloga, Mestre em Psicologia Clínica – Psicanálise, Pós-graduada em Psicanálise e Psicologia Organizacional pela PUC/SP. É Consultora em Career Transition Management certificada por CPI – Career Partners International e Coach certificada em Life Options por Retirement Options.

Por Waleska Farias

A expressão soft skills tem dado o que falar nas esferas corporativas. Na verdade, trata-se de um termo sociológico em referência às pessoas que possuem um bom nível de inteligência emocional (QE = Quociente de Inteligência Emocional), sustentado por habilidades que têm impacto direto na qualidade das relações interpessoais e que configuram a excelência na interface com o outro. São atrativos do perfil profissional que respondem pelo sucesso ou fracasso do processo de socialização e interação entre os grupos nas células de trabalho.

Resiliência, jogo de cintura, comunicação acessível, empatia e otimismo são traços que sinalizam a capacidade que o profissional tem de contornar situações e conquistar a simpatia e o apoio das pessoas pela maestria com que lida com elas.

Não é raro, após reuniões mais acaloradas nas empresas, ouvir comentários a respeito daquele profissional que consegue fugir de posturas ostensivas, posicionando-se com maturidade e oferecendo colocações razoáveis e oportunas. Pensam com isenção, sem melindres, pois não tomam como pessoais as posições contrárias às suas. Esse padrão comportamental converge à estrutura das competências sociais e é muito significativo quando avaliado pelo valor agregado que proporciona às organizações.

O quociente emocional é um componente de fundamental importância enquanto contribuição do profissional para o sucesso das relações de trabalho nas empresas. Lidar com pessoas que validam os recursos advindos dos processos de autoconhecimento e autogestão é um beneficio direto, pois em vez de trabalharem no “self” e agirem de modo reativo ao que não os favorece, conseguem manter um bom entendimento com as pessoas pela disposição que têm em lidar com o outro, conquistando assim sua credibilidade.

Em um universo onde a maioria dos problemas nas empresas advêm do entrave nas relações interpessoais, ser mestre na arte de relacionar-se com o outro pode configurar o abre portas para uma carreira de sucesso. Por este motivo, as habilidades comportamentais corroboram cada vez mais o perfil do profissional ambicionado pelas empresas. Em posições de liderança, aqueles que conseguem incluir a percepção do outro na sua realidade, geralmente, tornam-se referência para suas equipes e contribuem para construção de um diferencial de conduta.

Você consegue imaginar um gestor que, no desafio de liderar pessoas, afirme que “o resultado prático de um grupo independe da quantidade de sorriso, de por favor, de obrigado e de cuidados dispensados aos seus colaboradores?” Ou mesmo que “gentilezas põem a mesa, mas não garantem o jantar”? Como construir alianças em prol de resultados comuns sem privilegiar o engajamento? Se o ser humano por condição natural é carente de insumo emocional e as relações para serem justas devem oferecer troca, que ganho existe numa relação onde um não legitima o “ser” do outro?

A despeito daqueles que ainda resistem ao autodesenvolvimento por estarem reféns do jeito robótico de ser, percebe-se um movimento crescente das instituições de ensino e empresas de diversos segmentos investindo cada vez mais no conceito sutil da condição humana como garantia da sustentabilidade das relações de trabalho e preservação dos resultados.

Sentimentos e emoções ignorados afetam comportamentos, dificultam relacionamentos e anulam os resultados das iniciativas inclusivas e participativas, comprometendo a sustentabilidade das relações de trabalho. Tratar bem as pessoas, decididamente, é e sempre será um excelente recurso em garantia à longevidade dos negócios pessoais e profissionais.

E sobre você? Quais dos seus traços de personalidade ilustram o conceito de soft skills?

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/07/soft-skills-as-competencias-que-abrem-portas/

Waleska Farias: Coach e Consultora de Gestão de Carreira e Imagem, desenvolve treinamentos, workshops e palestras com foco nos aspectos comportamentais das relações humanas, através da abordagem de conceitos essenciais, no que tange ao desenvolvimento de habilidades sociais e emocionais, que agreguem valores e contribua para criação de um diferencial competitivo no processo de construção de carreira e formação de imagem.

Por Julio Sergio Cardozo

Li uma matéria no jornal Valor Econômico que me chamou a atenção. Uma pesquisa feita pela Rosseti Consultoria com mais de 100 empresas revelou que 70% dos funcionários não enxergam qualquer relação entre o que aprenderam em treinamentos com o dia a dia do trabalho. Ou seja, a maior parte do dinheiro gasto pelas organizações com programas de qualificação é, praticamente, jogada no lixo.

Claro que diante do mercado aquecido e da dificuldade em encontrar profissionais preparados, a única saída para as empresas é treinar funcionários em início de carreira. Onde está o erro então? Na forma de desenvolver esses programas. Uma das razões que vejo é capacitar o profissional para a função depois que ele assume, quando o ideal seria que acontecesse antes. Só assim é possível minimizar erros, evitar desperdícios e problemas, impactando de forma expressiva nos custos operacionais.

Talvez, não exista elo entre o que o empregado aprende e o que está sendo exigido dele naquele momento. Para funcionar de fato, as dinâmicas precisam ser objetivas, se adequar à realidade de cada um e não ser algo estranho à atividade cotidiana do funcionário. Além disso, muita gente não consegue ver valor nos treinamentos. Poucos entendem ser um investimento feito pela empresa, enquanto deveriam encarar como remuneração adicional ou parte da compensação total que recebem da empresa.

Os treinamentos não podem abusar do lado psicológico das pessoas e em hipótese alguma levar ao constrangimento. Devem empregar o lúdico, o bom e saudável humor, para fixar conceitos. Precisam contribuir para despertar e aumentar o orgulho corporativo, aquela sensação gostosa de trabalhar naquela empresa. Senão, todo o investimento feito não servirá para o objetivo pretendido e irá para o ralo.

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007

Fonte: http://www.hsm.com.br/

Por Julio Sergio

Quem muda de emprego achando que todos os problemas vão acabar está redondamente enganado. Trocar de emprego é trocar de problemas, por isso, o segredo é impedir que os aspectos negativos do ambiente de trabalho tirem você do sério. Não raro você sente que perdeu o controle e suas energias estão indo embora. O que fazer?

Se seu chefe compete com você, por exemplo, naturalmente sua situação é desfavorável e o desgaste inevitável. Há saída? Sim, se você souber ter jogo de cintura. É importante trazer seu chefe para seu lado, mostrando que você tem informações que o fará ficar bem na fita. Alguém pode me questionar: “Mas Julio, ele se aproveita disso e recebe os louros que caberiam a mim!”.

Você está certo, mas não há outra forma de você agir. Chefe é chefe, qualquer deslize e sua cabeça ficará na berlinda. O grande lance é saber entrar no jogo e tirar proveito disso. Como? Faça com que, de alguma forma, seu nome apareça. Convença seu chefe de que é importante para a organização tomar conhecimento que você tem um papel importante também.

Assim você se mantém, passa a ser percebido e mostra que é um importante aliado de seu chefe em suas ações (e que ele não consegue dar nenhum passo sem você). Não esqueça de que mesmo ele não tendo o controle, precisa ter a certeza que tem. Autoridade, aliás, é algo que você precisa ter cuidado. Ninguém gosta de ser mandado.

Uma amiga disse uma frase que reflete bem as regras do mundo corporativo “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Não significa, no entanto, que os dominantes apenas falam e os submissos ouvem. Gosto muito de uma dica do autor Albert Bernstein em seu livro 101 Soluções para Sobreviver no Mundo Corporativo (Editora Campus) que diz “os subordinados podem solicitar esclarecimentos ao chefe, mas não justificações”.

Outra dúvida é em relação a ser puxa saco para progredir na carreira. Infelizmente, tenho que admitir que muitos chefes adoram aduladores. E, neste caso, se você não for político, ficar questionando o chefe com frequência, das duas uma: vai ser infeliz a vida toda ou demitido na primeira onda de cortes. Causar uma boa impressão a seus superiores é fundamental. Os chefes precisam achar que você gosta deles.

Então, procure ser político (o que é bem diferente de ser puxa saco). Saiba colocar suas opiniões, pontos de vista e quando abrir mão de seus princípios. Cada situação deve ser avaliada, só não esqueça que tratar seu chefe como amigo pode lhe trazer benefícios. Se alguém lhe chamar de puxa saco, ignore. Se você tem a consciência limpa e sabe usar bem as armas do mundo corporativo, sua atitude política vai lhe render frutos. Agora, ser apenas puxa saco é um risco e um erro. Cuidado.

Se o problema é driblar os colegas fofoqueiros, o melhor caminho é ficar de fora. Nada de reagir ou entrar em bate-boca. Quando não há plateia não há show, portanto, ignorar que ela existe vai levá-la por água abaixo. As pessoas que propagam histórias negativas sobre você ou seus colegas fazem isso porque querem repercussão, reação. Quanto mais você der brecha, mais motivo terão para falar de você.

Sobreviver à selva corporativa pode parecer uma missão impossível, mas se você não pretende ser dono do próprio nariz é bom aprender a lidar com ela. Não é preciso matar um leão por dia, apenas o domestique como se fosse um animal de estimação.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Julio Sergio

Quando ouço o refrão da música de Zeca Pagodinho “deixa a vida me levar, vida leva eu” confesso que sinto calafrios. Explico, muita gente resolveu adotar esse lema em seu dia-a-dia à espera que as oportunidades caiam do céu, em vez de criá-las. Outro dia mesmo, ouvi de um alto executivo sobre o futuro de um negócio a ser fechado, a seguinte frase: “Se Deus quiser, tudo dará certo!”

Opa, será que realmente Deus é o responsável por nossas escolhas, por nosso desempenho, por nossos destinos? Deixe Deus quietinho lá no lugar dele; ele não tem nada a ver com seus sucessos ou fracassos. Conheço pessoas que esperam as coisas caírem no colo e, quando elas não caem (a menos que se tenha sorte, quem não vai atrás não pode esperar que as coisas aconteçam) encontram desculpas como “Melhor assim, se não deu é porque Deus não quis”.

Quem, aliás, não conhece alguém que em algum momento já disse algo parecido? Nada contra os religiosos e suas crenças, mas não posso aceitar que empurrem a vida com a barriga à espera de um milagre. E, pasmem, alguns são profissionais bem-sucedidos que têm grandes ambições, mas acreditam em destino. Se não acontece é porque não tinha que ser e ponto final.

Claro que acredito que muitas oportunidades chegam na hora certa e quando você está no lugar certo, seja onde for. Mas nada acontece por acaso, as pessoas são totalmente responsáveis pelo seu destino. Só você pode dar o rumo certo (ou errado) à sua vida pessoal e profissional. Então, mãos à obra; seja dono do seu destino, porque o destino é você quem constrói.

Não fique se culpando depois pelos infortúnios da vida como se você fosse vítima de um complô digno de novela. Já dizia um consultor que agora não me recordo o nome “quem espera nunca alcança”, ou melhor, como fala a antiga canção, mas ainda tão atual, de Geraldo Vandré “quem sabe faz a hora, não espera acontecer”.

Infelizmente, raras são as pessoas que conseguem traçar um plano de carreira quando estão no auge dela. Se você é uma dessas pessoas, eis aqui um alerta. Se nada for feito, a vida até pode te dar um empurrãozinho, mas a sorte não dura para sempre. Quando chegar o momento de pendurar as chuteiras ou do “destino” lhe pregar uma peça e você se ver no olho da rua, Deus não vai assinar um cheque polpudo e depositar na sua conta todo final de mês.

Acorde! Faça a sua parte. Não terceirize o seu destino. Com a graça de Deus!

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Julio Sergio

Quem nunca ouviu a frase “quem não é político na empresa, não sobe na carreira”? Outro dia, um velho amigo, executivo de um grande grupo multinacional, estava frustrado por ser demitido após 20 anos de casa. Acredita ter sido retaliado ao discordar dos acionistas. Postura nada diplomática, reconhece.

É fato que quem não sabe travar alianças internamente certamente ficará fora do jogo.  O dom de ser político pode levar ao sucesso, da mesma forma que a inabilidade em sê-lo acabará jogando-o ao ostracismo. Não há problema algum em defender um ponto de vista. A diferença está na forma como sua posição é defendida.

Outro aspecto que muita gente esquece é a maneira de se mostrar diante dos outros. Não basta apenas ser o melhor, mas sim ser visto como tal. Ser o primeiro a chegar e o último a sair não significa que alguém está vendo seu trabalho. Muito pelo contrário. Ficar escondido atrás do computador é um dos maiores erros que você pode cometer. Tem que circular e sempre com um sorriso discreto, ar de vencedor, de felicidade.

Acho essencial saber articular-se dentro da empresa, fazer seu chefe enxergá-lo – mas não apenas como um número. Não falo de sair gritando pelos corredores sobre seus feitos, como fazem os incompetentes e inseguros. É saber a hora certa de mostrar que você faz a diferença, que você dá resultados e sabe questionar com o que não concorda. Com polidez, educação, mas com convicção.

Muitos ao esconderem-se sem coragem de dar as caras acabam justificando sua estagnação pela politicagem que há nas empresas. Aí, muito cuidado. Existe um abismo entre ser político e fazer politicagem, Não confundam uma coisa com a outra. Todos nós já questionamos alguma vez na vida a promoção de alguém que consideramos menos competente. Mas não dá para achar que deve usar da politicagem para crescer como se estivesse sendo político.

A politicagem é um lado da política reprovável, aquele ligado ao conceito de bajulador, puxa saco. Enquanto a habilidade de ser político consiste na capacidade de negociar, de articular grupos em torno de ideias e de persuadir. Ao contrário do que muita gente imagina, ser político não significa passar rasteira nos outros. O que não se pode é baixar a cabeça o tempo todo.

Ser político é entender as regras do jogo, dominar as relações de poder e saber transformar algo negativo em positivo. Sem dúvida, quem não sabe fazer política, dificilmente chegará ao topo nas empresas. Aliás, se você almeja o posto de número um, saiba que é pré-requisito ter jogo de cintura, ser flexível, ser político. E não pensem que para isso é preciso ter talento nato. Se você souber aprender com quem sabe, no futuro deixará de se colocar como vítima da realidade e estará na liderança como quem soube chegar lá.

Nas clínicas de preparação para o pós-carreira e no aconselhamento a CEOs este tema é recorrente, o que demonstra a dificuldade que grande parte das pessoas tem para distinguir política (sadia) da politicagem (perniciosa).

Você concorda?

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Julio Sergio

As pessoas ainda não se deram conta, mas três aspectos vão afetar diretamente suas vidas: viverão cada vez mais, não encontrarão tantas oportunidades de trabalho porque já não há empregos para todo mundo como antes e terão carreiras mais curtas nas empresas. Alguns podem achar exagero da minha parte, mas essa é a pura realidade. Enquanto por um lado o mercado não consegue absorver os milhares de profissionais que perdem seus empregos todos os dias, por outro, dados recentes do IBGE chamam a atenção para o aumento da expectativa de vida dos brasileiros.

Por baixo, atingiremos os 72 anos. Mas com saúde, energia, disposição e vontade,  certamente chegaremos aos 100. É inegável que não podemos fechar os olhos para uma realidade que está na nossa frente, a longevidade, que se transformou em um dos maiores desafios da humanidade. Como, então, conviver diante desse paradoxo? Se vamos viver mais, mas em contrapartida não teremos emprego, o que fazer?

A solução está no planejamento da carreira. Ter um plano B deixou de ser apenas discurso de consultor para se transformar numa necessidade para aqueles que estão brigando por um lugar no mercado.  Pare para pensar, quantos amigos seus ou conhecidos passam mais do que cinco anos na mesma empresa? Quem do seleto grupo de executivos teve o privilégio de sobreviver no mundo corporativo após os 60 anos? Já notaram que muitas grandes empresas começam a ter no comando profissionais entre 40 e 45 anos?

Não tenho dúvidas que as mudanças que enfrentamos hoje terão impactos mais profundos bem mais cedo do que imaginamos. Estava relendo o livro de Jeremy Rifkin, “O Fim dos Empregos”,  e vi o quanto visionário ele foi ao prever  um futuro não tão brilhante: a sociedade caminhando para um declínio dos empregos.

Esta nova fase, chamada por Rifkin de a terceira revolução industrial, é o resultado do surgimento de novas tecnologias, como o processamento de dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias que aos poucos vão repondo máquinas nas atividades anteriormente realizadas por seres humanos.

É o que sempre falo em minhas palestras, a tecnologia está acabando com vagas e levando profissionais ao estresse de estarem disponíveis 24 horas por dia, fins de semana e feriados. Agora ,cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformá-lo em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos. Prepare o terreno desde já e comece a traçar seu plano B.

A vida não segue roteiros, mas para quem se planeja a rota seguirá seu curso desejado. Pode não ser exatamente do jeito que você idealizou, no entanto, não o deixará refém do destino. Lembre-se que se você não conduzir o barco da sua vida, ele vai fazê-lo por você.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Julio Sergio Cardozo é palestrante, autor e consultor em gestão corporativa e “coaching” para executivos. Foi Chairman e CEO da Ernst & Young South America até 2007.

Por Jorge Carvalho

Um artigo na HBR de Dezembro joga um pouco de luz no assunto Inovação.  O artigo, escrito por Clayton Christensen, professor de Harvard, fala sobre a análise de um estudo de 6 anos que ele realizou. A ideia era tentar descobrir o que diferencia os líderes/empreendedores inovadores dos demais.  Foram descobertas cinco habilidades que todos os inovadores possuem. Abaixo uma breve descrição de cada uma.

Habilidade 1 – Associação: Como o Steve Jobs costuma falar “Criatividade é conectar as coisas”. O estudo mostrou que a inovação muitas vezes acontece através da conexão de experiências ou conhecimento. Quanto mais diverso nosso conhecimento e experiências, mais conexões poderão ser feitas. O estudo mostrou que umas das experiências mais transformadoras na vida de pessoas inovadoras é passar por experiências internacionais e experimentar novas culturas. Nos “9 princípios de inovação do Google”, o princípio nº2 é “Ideias podem vir de qualquer lugar”

Habilidade 2 – Questionamento: O grande Peter Drucker já dizia que o importante não são as respostas certas mas saber fazer as perguntas corretas. Uma característica importante dos inovadores é questionar o statu quo. Não existe inovação sem as perguntas: Por que? Por que não? E se?

Habilidade 3 – Observação: Uma das filosofias da Toyota é “vá até o local e observe você mesmo”. Observar o usuário interagindo com o produto/serviço no dia a dia ajuda a descobrir insights que nunca teríamos fazendo pesquisas de mercado. O princípio de inovação nº6 do Google já diz tudo: Usuários, Usuários, Usuários.

Habilidade 4 – Experimentação: Thomas Edison costumava falar “Eu não fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionou”. O mundo é um laboratório. Empresas como o Google e Amazon conduzem centenas de pequenos experimentos todos os dias.

Habilidade 5 – Networking: Estamos falando de um tipo diferente de networking que costumamos ouvir por ai. O networking dos inovadores não é focado em se relacionar com o mercado ou cultivar o marketing pessoas. Eles buscam conhecer pessoas interessantes de diversas áreas e perspectivas. Um dos pontos importantes levantados pelo estudo é a participação em conferências como TED, Davos que sempre trazem insights valiosos. A inspiração de Michael Lazaridis, fundador da Research in Motion, para o aparelho de celular Blackberry aconteceu durante uma palestra da Coca Cola.

Imaginem dois profissionais de capacidade parecida. Damos a eles uma semana para criar uma nova ideia de negócio. O primeiro fica trancado no quarto pensando sozinho. O segundo, 1- fala com 10 pessoas (músicos, engenheiros, designers, economistas, etc) 2- visita 3 start-ups para observar como eles trabalham, 3- compra novos e inovadores produtos para experimentar, 4- mostra suas ideias e protótipos para várias pessoas e 5- Se pergunta “E se eu fizesse isso? Por que não tentar esse novo material? durante as quarto etapas anteriores.

Quem você acha que traria a ideia mais inovadora e viável?

Alguns dos empreendedores estudados: Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Peter Thiel (PayPal), Pierre Omidyar (eBay), Niklas Zennstrom (Skype), Michael Dell (Dell), Scott Cook (Intuit), entre outros.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Jorge Carvalho é coordenador do portal HSM Online.