Porém tinha algo mais na execução da Sherazade. Vocês já perceberam o que era? Pessoas. Ou melhor, uma pessoa, preparada e comprometida. No caso, a irmã da contadora de histórias, Duniazade, encarregada de pedir as histórias, ouvi-las como destinatária original, querer sua continuidade e aplaudi-las.

Entrevistei o especialista Tom Peters sobre o peso das pessoas na execução. A gestão de pessoas é utilizada como curinga para tudo nas empresas –toda hora se fala nisso, ainda que frequentemente de forma vazia–, mas é curioso que em execução fale-se tão pouco de pessoas. Como diz Peters, 99% da execução tem a ver com a gestão de pessoas. Separei alguns dos melhores momentos da entrevista depois do jump. Prestem atenção à ligação que ele faz entre a excelência nos negócios e a imperfeição humana.

Em seu mais recente livro, The little big things – 163 ways to pursue excellence, o sr. coloca a execução como a segunda prioridade da agenda dos executivos. Por quê? E qual é a número um?
A prioridade número um são as pessoas. Minha mensagem nos últimos 30 anos tem sido: pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em segundo e em terceiro lugar. Uma boa estratégia é uma boa ideia, mas, sem mão de obra fabulosa para executá-la, é quase uma piada. Costumo dizer que 98% do sucesso de um negócio tem a ver com execução, e 99% da execução tem a ver com pessoas.

Costuma-se pensar em mão de obra fabulosa apenas para empresas inovadoras e sofisticadas, como as de tecnologia –até por conta da mais-valia, que é um dos caminhos óbvios para gerar valor ao acionista. O sr. está seguro de que, em empresas mais simples, a diferença também são as pessoas?
O que aprendi é que mão de obra fabulosa não importa apenas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia; o talento é sempre o gerador de lucro por definição. Tive o grande prazer, em um evento em São Paulo, de conhecer a empresária Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine Luiza mostra, e se encontra isso também nos Estados Unidos, é que mão de obra fabulosa faz toda a diferença tanto no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mercado como em um negócio “supersexy” de alta tecnologia, como o Google.

Nas escolas de negócios ainda ensinam que os números são a parte hard [dura e sólida] da gestão e as pessoas são a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Isso está absolutamente errado. Se você quer ótimos números, primeiro precisa ter ótimas pessoas, e o desenvolvimento de ótimas pessoas é o que há de mais difícil e sólido em uma empresa.

O conceito de excelência é marca registrada de Tom Peters. No entanto, o sr. não acha que os gestores o misturam com a ideia de perfeição e que, como as pessoas não são perfeitas, eles acabam separando pessoas e excelência?
Sim, isso acontece –e muito. É uma inversão de valores, porque excelência tem a ver com imperfeição. Quer um exemplo? Quando vê o desempenho de um esportista ou de um músico, você reconhece a excelência imediatamente; ninguém precisa explicá-la. Um computador que executa perfeitamente uma música não contém excelência. Eu me lembro de ter visto, em um estúdio de gravação de música, um cartaz que dizia: “Não esqueça que sua melhor performance não é a mais perfeita. É a performance com mais energia, paixão e emoção”. Acho que isso é absolutamente certo.

Muitos músicos pop estão a milhares de quilômetros de distância da perfeição, mas fazem você sair do show com a sensação de que sua vida mudou. Não tem nada a ver com marketing também. Tem a ver com algo humano, com detalhes de execução que são intrinsecamente humanos.

Deus está nos detalhes é o que dizia [o arquiteto] Mies van der Rohe. Então, a execução também está nos detalhes?
Com certeza. Eles são as pequenas grandes coisas sobre as quais escrevi [“the little big things”, o título de seu livro].

Voltando aos números, que costumam ser vistos como os repositórios da boa execução: essa excelência que vem de pessoas envolvidas se mede?

Sim, excelência é desempenho, e, se há excelência, ela aparecerá em parâmetros mensuráveis, como o da qualidade e o do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com envolvimento, assim como com entusiasmo. Isso é o que vai aparecer, é o mais importante.

O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas por conta desse discurso da execução perfeita? Nas redes sociais online –ambos participamos do Twitter, por exemplo–, às vezes noto rejeição a certo artificialismo…
Concordo plenamente com você. É por isso que as pessoas de uma empresa precisam aparecer.

Então, excelência e execução são –ou deveriam ser– a mesma coisa?
Eu diria que execução é a diferença entre vencer e perder e que há execuções –vitórias– que não são excelentes. O trabalho é feito e gera êxito, mas não abala estruturas.

Cheguei à conclusão, com toda minha experiência, de que são três as palavras que fazem uma empresa realmente valer a pena: “execução”, “pessoas” e “excelência”. A parte da execução, porque fazer é o que conta. A parte das pessoas significa saber que o começo e o fim de tudo são elas. A parte da excelência inclui a qualidade e a emoção do que se faz.

A imperfeição e o risco do fracasso são coisas sobre as quais o sr. já escreveu muito. Entretanto, por mais que falemos em erro, os gestores –ao menos, os brasileiros– continuam tendo pavor de errar, o que deve travar a execução, inclusive. Como lidar com isso?
Só têm esses pavor os que ainda não entenderam que avançar é cometer erros. No mundo de hoje, você tem de fazer coisas novas o tempo todo, certo? Essa é a premissa. O mundo está se movendo muito rápido, por conta da tecnologia, da globalização e assim por diante. Sempre que você tenta coisas novas, comete erros. Não se iluda! Isso acontece quando está aprendendo a cozinhar, quando está treinando um esporte ou quando está fazendo negócios!

Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a frase “Você não pode recompensar pessoas que são descuidadas”. É claro que não. No entanto, se essas pessoas se esforçam muito, erram e aprendem alguma coisa, são heróis. Quero recompensá-las por tentar algo novo, porque é delas que deve vir a boa execução e a excelência também! Isso vale para empresas com três funcionários e com 30 mil.

Contudo, tenho algo muito importante a frisar: quando se erra, é preciso saber pedir desculpas.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/08/highlights-hsm-management-pessoas-imperfeitas-sao-cruciais-para-a-boa-execucao-diz-tom-peters/#more-12854

Adriana Salles Gomes é editora executiva da Revista HSM Management

Nesse sentido, procurei refletir bastante sobre um assunto que é parte permanente dos textos que publico nesse blog: a mudança, principalmente nos modelos de gestão das empresas. Durante muito tempo eu pesquisei sobre vários tipos de ferramentas de gestão que auxiliariam a mudança nos modelos de gestão, mas confesso que me sentia bastante frustrado ao tentar aplicá-los. E aí vem a importância do autoconhecimento, pois procurei identificar a causa dessa frustração e descobri que ela estava em mim mesmo.

Existe até um ditado que prega que “a maioria dos nossos problemas são causados por nós mesmos”. No meu caso, especificamente, eu estava tentando pregar a mudança esperando que as pessoas ao meu redor acreditassem em tudo o que eu dizia e que elas mudassem a partir do meu discurso. Esse era meu erro: tentar mudar os outros quando, na verdade, eu deveria mudar primeiramente a mim mesmo.

As razões são duas e são muito simples. Primeiro é que cada pessoa tem o seu tempo, a sua própria curva de aprendizado, e isso pode variar de acordo com o tipo de mudança envolvida e o perfil da pessoa, se mais conservador ou mais empreendedor. E a segunda é que as pessoas precisam de algo mais tangível para entender qualquer proposta de mudança, pois elas precisam visualizar com mais clareza qual papel ocupam dentro desse processo e, principalmente, quais benefícios que irão obter ao acolher a mudança. É por essas razões que a melhor forma, e talvez a única, de exercer liderança seja através do exemplo.

Diante disso, vem a lembrança uma frase importante quando se trata de inovação: “Muitas vezes é melhor pedir perdão do que permissão”. Qualquer conhecimento novo ou ferramenta nova que vise a fazer uma mudança não pode ser anunciada aos quatro cantos. Ela precisa ser implementada de forma silenciosa por você mesmo, sem alardes, pois, do contrário, você estará alertando o sistema imunológico da empresa contra corpos estranhos, mesmo sendo algo benigno. Faça as coisas pela razão certa, ou seja, porque você acredita e não porque os outros devem acreditar.

Faça isso pensando em pequenas vitórias e não grandes vitórias épicas. Pequenas vitórias geram mais confiança ao longo do caminho, além de serem uma excelente estratégia para se implementar algo novo. É dessa forma que os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores. Afinal de contas, conhecimento e ação são coisas que devem andar juntas. Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça.

Para finalizar, fecho com a frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Marcelão.

Tempos atrás, escrevi um post com 10 tendências a serem monitoradas por todo estrategista. Entre elas, estava a queda na confiança nas empresas, tendência apontada por uma pesquisa do MIT que mostrou que 62% das pessoas entrevistadas em 20 países não confiavam nas companhias.

Essa falta de confiança aumentou depois de escândalos recentes como a quebra da Enron e a crise financeira de 2009, resultado do excessivo foco no atendimento das expectativas do acionista em detrimento do poder de mobilizar plenamente a energia humana. Ou seja, as práticas de gestão empresarial não estavam voltadas a metas mais nobres, socialmente relevantes.

Essa perda de confiança não aconteceu de uma hora para outra; ela é um movimento silencioso que vem ocorrendo ao longo de muitos anos. Anos de falta de confiança nos funcionários da empresa podem estourar como um verdadeiro terremoto, mas, por mais paradoxal que seja, de forma silenciosa, por meio da falta de comprometimento e de engajamento das pessoas com a missão da empresa e seu papel dentro da sociedade.

A alta concentração de poder no topo da administração das empresas e a consequente falta de autonomia dos funcionários que têm mais contato com os clientes podem ser grandes entraves para o crescimento e a perenidade das empresas na nova economia, a economia da criatividade e do conhecimento. Afinal de contas, o nível de confiança do topo da administração das empresas é medido pelo nível de autonomia concedido aos funcionários que estão em contato direto com a razão de ser de qualquer organização, o cliente.

Além disso, os funcionários das empresas cada vez menos acreditam em seus líderes, pois muitas promessas são feitas, mas não são acompanhadas de ação. Quando o CEO de uma empresa promete e não cumpre, a confiança leva um golpe direto no queixo e vai ao chão. Junte tudo isso a um desequilíbrio de forças entre os interesses da corporação em detrimento dos interesses individuais dos funcionários, o que se agrava cada vez mais, uma vez que vivemos em um mundo cada vez mais individualista.

Todo esse desequilíbrio em favor dos interesses organizacionais é demonstrado principalmente quando as empresas se veem em uma crise financeira e a primeira coisa que eles cortam são justamente aqueles que eram considerados “os ativos mais importantes da empresa”. Cabe a pergunta: se eram os ativos mais importantes, porque cortá-los em época de crise? Por que a opção de manter os altos benefícios do topo da administração e dos acionistas?

São perguntas que precisam ser respondidas. Na minha opinião, tudo isso é resultado de um pensamento retrógrado em que o financeiro é objetivo principal, sendo muito mais alcançado devido à engenharia financeira e não como o resultado do papel que a empresa deveria desempenhar dentro da sociedade.

Outra razão para o desequilíbrio é a falta de visão de longo prazo dos principais dirigentes das empresas que estão vendendo o jantar para garantir o almoço, cortando, por exemplo, investimentos em treinamento para poder garantir o lucro do trimestre. Estas companhias focam no resultado enquanto estão no poder e não têm um compromisso com a perenidade. Estão mais preocupados com o urgente do que com o que é importante.

Para garantir esse resultado de curto prazo, a consequência é a centralização de poder no topo da pirâmide das empresas, justamente com aqueles que menos estão em contato com os clientes. À medida que o poder se transfere cada vez mais da periferia da empresa para o topo, a influência individual diminui e a realidade das empresas começa a se afastar cada vez mais de cada localidade onde a empresa está estabelecida. Isto reflete de forma imediata na confiança dos consumidores nas empresas, pois eles também não têm sua individualidade atendida.

Em algum momento esse cenário terá de ser revisto pelas grandes empresas, pois a economia da criatividade e do conhecimento traz grandes transformações. Uma vez que os consumidores estão cada vez mais informados e, consequentemente, com maior poder no processo econômico, vem ocorrendo uma verdadeira transferência de poder do trabalhador considerado mão de obra para o trabalhador e, principalmente, das empresas para os consumidores.

Está na hora das empresas começarem a repensar suas premissas organizacionais e de modelo de gestão para resgatar o valor fundamental da confiança. É preciso buscar conectar empresa, processos, funcionários e consumidores utilizando os cabos de rede da confiança.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Ricardo Almeida

De todos os efeitos relacionados à era em que vivemos, talvez o mais “empolgante” seja o crowdsourcing: de certa forma, a organização da massa de informações baseada, essencialmente, na soma de opiniões individuais.

Por conta do que podemos chamar de singular opinião da coletividade, impérios nasceram pelas mãos de empreendedores que melhor conseguiram captar as vozes das massas e transformá-las em produtos e serviços.

Mas as massas, como em qualquer época do mundo, sempre foram conhecidas pela turbulência que corre em suas veias coletivas. As massas derrubaram a monarquia francesa juntamente com cabeças de todos que ousaram erguer as suas vozes em tons “altos demais”; as massas geraram duas grandes guerras mundiais no século XX; as massas, canalizadas por vozes de líderes natos ou por redes sociais imperativas, continuam demandando mudanças radicais em tudo o que puder ser considerado como status quo.

Em pleno século XXI, os tempos de carnificina anárquica e de credulidade ingênua em líderes de ocasião parecem querer ficar para trás – e talvez seja essa a grande ruptura de paradigmas desse novo tempo. Já que o crowdourcing existe desde o início dos tempos, qual o seu futuro uma vez que, agora, a tecnologia consegue organizar as redes como nunca antes?

Das diversas tendências preconizadas na rede, cinco são as que, hoje, mais se destacam:

Ranking único de reputação: Ao comprar um produto, você prefere ouvir a opinião do vendedor ou de um amigo que já fez a compra no passado? Se respondeu o segundo, é porque já reconhece o fato de que, tanto na rede quanto na vida, nem todos são iguais. Opiniões têm pesos diferentes dependendo do histórico de quem as dá – mas, hoje, o problema é localizar e interpretar, de maneira prática, o histórico dos milhões de usuários que navegam na Web. Em quem se deve acreditar mais? Diversas redes utilizam os seus próprios mecanismos para ajudar na resposta – mas falta um único sistema que consiga somar os resultados de cada interação feita por cada usuário, em todo tipo de rede, e determinar a sua reputação de forma única e inconteste. Em grande escala, isso permitirá que a própria rede consiga separar joio de trigo e, com base no histórico de relacionamento de cada usuário com as massas, resolva um dos maiores problemas da Web: a credibilidade.

A decadência das organizações formais:

A partir do momento em que a credibilidade da informação for algo “triável” por toda a rede com base em um sistema unificado de reputações, organizações formais que vivem dessa mesma credibilidade – de sindicatos a ONGs – perderão a sua função social. Isso não significa que não haverá ninguém, por exemplo, para defender o fim do desmatamento ou coisas do gênero: significará que haverá muitos “alguéns” espalhados pela rede e aglomerando os seus seguidores Web afora, sem a necessidade de instituições tão formais quanto burocráticas.

Novas redes para organizar a organização informal:

A humanidade jamais será organizada de maneira perfeita – isso simplesmente não está na nossa “genética coletiva”. Com tantas opiniões precisando ser expressas, novos impérios farão da organização das massas os seus modelos fundamentais de negócio. Empresas que já se aproximam disso, como o Google e o Facebook, estão passos à frente – mas, a partir do momento em que se tornaram gigantes, se tornaram também burocráticas e lentas e as suas velhices, ainda distantes dos nossos raios de visão, certamente chegarão juntamente às suas derrocadas, possibilitando o surgimento de novos e renovados impérios.

A Revolução Personalizada:

No século XVIII, a Revolução Industrial levou o mundo a um novo patamar capitalista ao viabilizar a produção em massa de bens de consumo. Hoje, essa mesma massificação é um dos grandes vilões do mercado uma vez que o público quer, crescentemente, algo feito exclusivamente para ele. Por mais que as opiniões bebam da coletividade, os desejos serão sempre únicos, pessoais e intransferíveis. Essa personalização deve ultrapassar as fronteiras dos pequenos fornecedores de produtos e serviços e atingir os grandes mercados como uma evolução natural.

A mudança na geografia:

Em um mundo que avança sob a imposição das massas, é natural que a geografia seja algo secundário. Afinal, pouco importa se uma determinada opinião seja originária do Brasil, da Suécia ou da África do Sul. Sempre haverá alguém para traduzi-la e para agregar a ela as vozes das massas apátridas. Opiniões coletivas costumam ignorar fronteiras o que, no longo prazo, deve mudar radicalmente toda a organização mundial.

Você concorda com tudo isso? Discorda? Seja qual for a sua opinião, uma coisa é certa: haverá sempre alguém mais que compartilhará a mesma opinião contigo e que você facilmente conseguirá somar em uma única e ensurdecedora voz. Afinal, o crowdsourcing em si não é uma tendência, mas uma realidade inconteste.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Almeida é Diretor-geral do i-Group, especialista em planejamento e gestão de projetos digitais, com passagens por diversas agências, entre elas DM9DDB, Totem, Frontier e MMCafé.

Por Ricardo Saldanha

Apesar dos muitos argumentos em defesa dos ambientes colaborativos corporativos como essenciais à produtividade e à competitividade, salta aos olhos que a adoção dos mesmos pelos colaboradores é sempre o maior desafio em qualquer projeto de implantação ou reformulação de intranets e portais corporativos avançados (no jargão consultivo, desafio = algo que a gente ainda não sabe bem como resolver).

Nos mais de 10 anos em que atuo como consultor neste segmento, vivo escutando coisas como “o documento está na intranet, mas poucos leem”; “geramos uma base de boas práticas, mas as pessoas insistem em querer reinventar a roda”; “criamos toda sorte de recursos baseados na web 2.0, mas os colaboradores não colaboram (sic) entre si”… A pergunta que fica é simples: por quê?

Há várias razões concorrentes, que abordarei aqui ao longo do tempo. Mas hoje vamos conversar sobre dois obstáculos que considero os mais basais de todos e que reforçam-se mutuamente: os fatores “atenção” e “tempo“.

Escassez de atenção

Falamos sempre em ambientes colaborativos e intranets avançadas como plataformas da gestão da informação. E também como potenciais promotores do que os teóricos chamam de “inteligência organizacional”, tangibilizando muitos aspectos da Gestão do Conhecimento. Tudo muito bonito e importante.

Entretanto, a base de toda troca e de toda tomada de decisão é o aprendizado (não por acaso, Peter Senge cunhou a expressão “organizações que aprendem”). E, afinal, o que é preciso para aprender? Minha lista teria: reflexão, experimentação (incluindo o erro como parte do processo) e… atenção. E aí nos aproximamos do dilema fundamental que as organizações enfrentam.

Ele está diretamente ligado a uma regra de ouro da economia “toda abundância leva a uma nova escassez“. Como escreveu Herbert Simon (citado por Chris Anderson no excelente livro “Free“):
“Em um mundo rico em informações, a riqueza da informação implica a carência de outra coisa: escassez daquilo que a informação consome. O que a informação consome é bastante óbvio: ela consome a atenção de seus destinatários. Dessa forma, a abundância de informação gera carência de atenção.”
Detalhe: o nosso amigo Simon escreveu isso em 1971 – visionário, não? Afinal, olhe para o mundo atual, hiperconectado. E pense um pouco na sua rotina diária: sim, agora é óbvio: a abundância de informação leva a uma escassez de atenção!

Ora, se seus colaboradores, trabalhadores do conhecimento que são, vivem essa realidade, então a resposta ao nosso questionamento original pode estar aí. Em parte.

Tempo ao tempo

A outra parte da resposta está nos efeitos colaterais que as ondas do Downsizing e da Reengenharia imputaram a todos nós: em nome de uma organização mais enxuta e eficiente, muitas atribuições e papéis que antes eram executados por 2 ou 3 pessoas passaram a ser destinados a uma só, com a promessa de que, em paralelo, os processos seriam simplificados e a tecnologia viria suprir a baixa no headcount.

Fato é que nem sempre é assim: você hoje tem muito mais trabalho e responsabilidade, os processos “são assim porque sempre foram assim” e a tecnologia muitas vezes parece que atrapalha mais do que ajuda, não?

É nesse ponto em que o déficit de tempo se soma ao déficit de atenção, impedindo que todos os benefícios propalados pela literatura se tornem realidade… Além de muita informação, temos pouco tempo para processá-la, ruminá-la e transformá-la em conhecimento. Sem tempo para refletir e interagir, não há troca, não há aprendizado – não há inovação.

Contradições do mundo moderno

Isso nos leva a uma encruzilhada: vivemos em um mundo hiperconectado, temos as tecnologias para fazer da empresa um grande e integrado “cérebro”, mas não oferecemos os demais recursos necessários para que as sinapses aconteçam de fato. Estamos na Era do Conhecimento, mas sacrificamos as condições basais para que os seus enormes benefícios sejam amplamente incorporados.

Em outras palavras: queremos que as pessoas colaborem, mas não damos a ela o tempo necessário para que reflitam sobre o processo e suas oportunidades de melhoria (queremos, ao contrário, que elas façam mais e mais processos, vistas não como trabalhadores do conhecimento, mas sim – e ainda – como parte de uma linha de montagem). Temos uma enorme gama de informações, sem limites logísticos para entregá-la aos destinatários, mas continuamos empurrando “tudo para todo mundo” nas intranets básicas da vida, contribuindo para aumentar o déficit de atenção (ao invés de diminuí-lo).

Steven Johnson, no seu igualmente excelente “Emergência“, já falava sobre isso, utilizando como metáfora a diferença entre passar de carro pela rua, com os vidros fechados e o ar condicionado ligado, e andar a pé no mesmo trajeto, quando você interage com as pessoas, sente os odores do hortifruti e reflete sobre o caminho – e sobre a vida.

De certa forma, parece que estamos aceitando a velocidade da infovia como paradigma para a nossa própria rotina – a questão é que ainda somos seres humanos (felizmente) e isso faz com que da rapidez só tiremos a pressa.

Falando especificamente de intranets e portais corporativos, isso nos leva ao post anterior: fazer a informação chegar ao destinatário certo, de forma pró-ativa e considerando seu contexto, é uma necessidade (e uma obrigação) num mundo dominado pelo déficit de atenção e de tempo. E vai nos levar também ao próximo post, onde pretendo abordar essa e outras estratégias para quebrar o círculo vicioso e, de fato, contribuir para que a abundância de informação se transforme em valor efetivo.

Até lá, aguardo os comentários de vocês sobre as mal traçadas acima – respondo a todos, prometo!

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Saldanha é consultor e CEO do site Intranet Portal. Especialista em intranets e portais corporativos, também mantém o blog Intra 2.0.

Virada de ano é sempre momento de falarmos sobre tendências. O que o futuro nos reserva, afinal? No mundo das intranets e portais corporativos 2.0, uma das principais é a “disseminação seletiva da informação” – contraditoriamente, algo um tanto antigo, mas que nunca foi tão atual quanto hoje.

Afinal, no universo corporativo, em nosso trabalho diário, lidamos com uma massa absurda de informações, como nunca antes. Encontrar a agulha no palheiro significa alcançar o “just in time da informação”, que deveria estar facilmente acessível. Mas… como?

Aposto que muitos leitores pensarão que a solução está numa potente ferramenta de busca. Mas isso não basta (embora seja importante). Implica em você saber o que quer encontrar. E implica em esforço – ou seja, o ônus de achar a informação relevante ainda é seu, mesmo que facilitado parcialmente pela tecnologia.

Mas a tendência é que as intranets e portais corporativos avançados estejam um passo a frente da sua necessidade. Isso mesmo: estamos falando de um ambiente “inteligente“, que deduz o que você precisa e se torna pró-ativo, empurrando para você o que é relevante (segundo o processo em que está atuando e o seu papel na organização, por exemplo). É a onda “push“, baseada em categorias, algoritmos e, sobretudo, em uma lógica probabilística (típica da web 2.0).

Complicado? Nem tanto: quando você consulta um produto numa loja virtual e ela te informa “quem comprou isso comprou também”, tudo isso está acontecendo nos bastidores. Baseado na navegação e nas ações dos demais usuários, o sistema deduz que seu comportamento pode ser similar ao de outros e sugere itens que provavelmente podem te interessar. Sem que você tenha pedido nada – de forma pró-ativa, portanto. Mais “push”, impossível.

Traduzindo isso para o mundo corporativo, isso é ainda mais fácil – ainda que não seja trivial. O primeiro passo é fazer com que o sistema carregue uma identificação mais rica de você e dos demais colaboradores na hora do login. Seu perfil, incluindo hierarquia, papel e áreas de conhecimento que domina, por exemplo, podem (e devem) ser parte desse processo logo que você acessa a intranet – assim, você deixa de ser um usuário anônimo e comum.

O segundo passo é indexar os conteúdos – e aí há várias opções, desde lista de termos até as famosas tags, passando por taxonomia e dicionários controlados. Coisa para profissionais da Ciência da Informação definir, portanto.

Com o seu perfil definido e a informação tratada, as relações podem ser construídas pelo ambiente, seguindo tanto as pegadas da sua navegação quanto a probabilidade de temas correlatos serem interessantes para você. As possibilidades são inúmeras – veja alguns exemplos práticos:

• Digamos que você trabalhe no setor elétrico e seja um especialista em hidrelétricas – claro, isso estará no seu perfil. Quando um novo conteúdo relacionado a elas for inserido no ambiente – por qualquer outro colaborador, em qualquer lugar, a qualquer tempo –, você pode ser avisado sobre isso.
• Categorizar as pessoas também ajuda a aglutiná-las (todas que estudam hidrelétricas na organização) e a localizá-las (quem são os especialistas que podem me ajudar num projeto de hidrelétrica?).

É claro que não existe “almoço grátis” – um ambiente como esse, inteligente e pró-ativo, que ofereça sempre a você o que é mais relevante, depende de uma mudança de postura das pessoas, de uma análise de negócios consistente e de uma estruturação muito mais complexa do ambiente – bem diferente de um simples site com páginas estáticas, imagem que ainda vêm à mente de quem ouve a palavra “intranet”…

Por outro lado, é esse ambiente rico, dinâmico, interconectado – que promove de fato a gestão da informação e do conhecimento – que pode agregar um enorme valor às organizações. É um dos elementos de uma efetiva rede social corporativa. Aí, sim, estaremos dando um passo importante para construir, de forma pragmática, a inteligência organizacional – e isso é, sim, diferencial competitivo. Logo, crucial.

P.S. – Para quem acha que é tudo teoria, vale conhecer o caso do Operador Nacional do Setor Elétrico (ONS), vencedor do Grand Prix do Prêmio Intranet Portal 2010 (setor não-privado) – tanto para conhecer os resultados quanto para conhecer os desafios de se avançar no sentido da Intranet 2.0.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Saldanha é consultor e CEO do site Intranet Portal. Especialista em intranets e portais corporativos, também mantém o blog Intra 2.0.

Por Daniel Domeneghetti

A confiança, como a conhecemos, é necessária principalmente em momentos de vulnerabilidade, risco e incertezas. As empresas precisam preparar seus ambientes de trabalho para que as pessoas criem e incentivem a confiança umas nas outras, cultivando a identidade coletiva do grupo de funcionários e entre os funcionários e/ou eventuais terceiros. As interações entre pessoas são fundamentais, as rotinas devem ser, ao máximo, previsíveis e a capacidade de tomar decisões próprias a respeito de suas rotinas de trabalho uma questão a ser almejada.

Com as empresas trabalhando cada vez mais sob a égide dos projetos – o que gera, por exemplo, terceirização da mão-de-obra e formação de times específicos por empreitadas – as empresas enfrentam problemas de ordem organizacional tais como a baixa integração nos e entre os times de projeto e má organização logística dos fluxos de trabalho. Isso vem causando um impacto negativo no serviço ou produto substrato do projeto, bem como nos resultados das empresas e no clima corporativo.

Desta feita – e dado que esse modelo de organização do trabalho tende a perdurar – as pessoas envolvidas nos projetos precisam apresentar duas características fundamentais: a primeira é o conhecimento técnico da atividade a ser realizada e a capacidade de entrega/produção, a segunda, desejável, é a capacidade de gestão e a terceira é baseada no fator humano, ou seja, na capacidade de construir confiança e cooperação com as pessoas da equipe, seja como líder, seja como liderado.
Nos dias frenéticos de hoje, as equipes de projeto que formadas para um determinado objetivo específico, com pessoas que nunca se viram, nunca trabalharam juntas e que terão que confiar no time e, principalmente, no gerente do projeto/líder, para que a empreitada seja bem sucedida. Se o escopo como um todo e todas as atividades que o compõem estiverem bem definidas para cada pessoa, isto deverá trazer maior controle e produtividade para a equipe.

Os processos claros, as metas compartilhadas, a gestão do conhecimento, a seleção das medidas e avaliação de desempenho são alguns dos elementos fundamentais para a qualidade dos trabalhos de equipes temporárias e a maximização de sua performance e nível de entrega.

Atualmente, a confiança entre as pessoas que compõem as esferas estratégicas e operacionais das empresas é fator fundamental para organizações se tornarem mais competitivas. Empresas que inspiram confiança são mais aptas a atrair e reter talentos, a promover a lealdade, a obter apoio nas metas, a serem mais produtivas, a agregarem maior valor nos trabalhos, a terem melhor comunicação, a reduzirem conflitos e a terem maior facilidade em sobreviver às crises. Assim, as empresas que investirem na confiança dos seus funcionários acabarão produzindo melhores produtos e/ou serviços com menores custos, pois os seus próprios funcionários farão isso de maneira constante. Hoje – e cada vez mais – boa parte do valor das empresas está nas pessoas… e pessoas necessitam de confiança.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/

Daniel Domeneghetti é sócio-fundador e diretor de Estratégia e Conhecimento da E-Consulting Corp. e vice-presidente de Estratégia, Métricas e Conhecimento da Camara-e.net (Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico).

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

nos últimos tempos temos visto uma onda muito grande terceirização de alguns trabalhos pela empresas. A estratégia de terceirização pode ser muito eficiente em vários tipos de contextos como adequar custos ao nível de demanda, contratação temporária de competência específica e não existente na empresa e outras mais. Mas se tem alguma coisa que não podemos terceirizar é a nossa responsabilidade, principalmente, no que diz respeito as nossas responsabilidades como profissionais e como agentes de mudança.

No meu cotidiano, vejo muitas pessoas com atitudes pessimistas e passivas quanto a situações que elas vivem e não concordam. Dizem frases como “A empresa sempre foi assim”, “A empresa não vai mudar nunca”, “Nunca teremos um empresa que valorize a nós funcionários” e por aí vai. Soltam essas frases como se a “Empresa” fosse um ser vivo.

No entanto, essas mesmas pessoas afirmam que as “empresas são as pessoas”. Ora, se elas entendem que as empresas são as pessoas, e elas estão incluídas dentro desse grupo, qual é a ação que eles fazem para mudar a situação com a qual eles não concordam? Na verdade, o que eu vejo é que a maioria das pessoas terceirizam a responsabilidade de mudar as empresas para os altos escalões, permitindo mais ainda a concentração do poder no topo da pirâmide.

Já participei de inúmeros encontros ou reuniões em que as pessoas são chamadas a falar e a expor o que estão vendo de errado e, o que ocorre na maioria das vezes, é que elas entram mudas e saem caladas. Pouquíssimos são aqueles que tem a coragem de falar e criticar de forma construtiva o que está errado ou discordar da visão de alguém sobre os fatos. Ao final desses encontros, a maioria das pessoas que ficaram caladas comentam que não adiantava nada falar ou, o que é pior, criticam aqueles que se pronunciaram na reunião.

É preciso entender que empresas são abstrações. O que vale, de verdade, são as pessoas dentro delas. Empresas são redes interativas, não hierarquias verticais. Empresas são redes sociais tecidas e integradas pelos fios do conhecimento. Empresas são como os seres-humanos, estão em constante transformação. Se não estão em transformação, é porque entraram em processo de queda e que levará a sua extinção.

Para evitar esse trágico destino, e realizar a mudança necessária nos modelos de gestão, é preciso que cada pessoa entenda seu papel dentro do sistema e o seu significado dentro de todo o contexto organizacional. Feito isso, é preciso que cada um assuma a sua parcela de responsabilidade quanto ao futuro e perenidade das empresas e as redes as quais estão inseridos e dessa forma buscar verdadeiramente a mudança. Afinal de contas, ninguém muda ninguém, nós mudamos ao nos encontrarmos, ao buscarmos a interação e a diversidade de idéias visando construir uma inteligência coletiva onde realmente seja possível reconhecer que todos nós somos todos mais inteligentes do que qualquer um de nós.

Para finalizar, segue abaixo frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

Portanto, não espere que os outros mudem, mude você começando por não terceirizar a sua responsabilidade pela mudança.

Um abraço.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://marcelao.wordpress.com/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Recentemente, o professor Hamel publicou um artigo interessante sobre empoderar (empowering) líderes naturais. Segundo o professor, nos próximos anos, qualquer líder que espera ter seguidores terá de examinar cuidadosamente as bases de sua própria autoridade. Pois a eficácia do poder inerente ao cargo, ou da posição ocupada, está diminuindo rapidamente.

A crise financeira pela qual o mundo passou em 2008 foi na verdade uma vingança da nova economia sobre a velha, que é baseada em pressupostos de ganha-perde, de valorização do acionista em detrimento de valores morais e éticos e, principalmente, de funcionários. Lembrando Peter Drucker: “Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE”.

Graças a crise financeira, e a falta de responsabilidade de empresas como, por exemplo, Enron, Lehman Brothers e AIG, a geração que está chegando ao ambiente de trabalho hoje, a qual o professor Hamel chama de “Geração Facebook” e outros autores a denominam como “Geração Y”, tem uma visão extremamente ruim do conceito de autoridade. Essa geração esta profundamente (e muitas vezes com razão) desconfiada das grandes organizações. Outra tendência preocupante, para quem ainda acredita em centralização do poder da liderança, é o ritmo acelerado das mudanças.

Esse ritmo penaliza as organizações com estruturas pesadas no processo decisório. Do tipo top-down. E que tem como resultado a baixa autonomia de quem está em contato direto com o cliente, que é a razão de ser de qualquer empresa.

Se por um lado a Geração Facebook ainda tem de lidar com estruturas como as descritas acima, presas pelos preceitos da velha economia, eles tem uma alternativa onipresente e poderosa: A Internet. Nela existem milhares de hierarquias naturais online. Escolha qualquer assunto, pesquise na blogosfera, e você irá descobrir uma hierarquia de influência, baseada na relevância, conteúdo e confiabilidade. O que faz com que alguns blogs recebem pontuação de maior autoridade do que outros.

Ao visitar qualquer grupo de discussão on-line é possível constatar que alguns contribuintes têm melhor classificação em relação a outros. O medidor da relação pode variar de local para local, mas os rankings são quase sempre baseados na camaradagem, na ação voluntária de contribuir para algo melhor.

É claro que isso traz alguns riscos. Principalmente pela exposição a qual se sujeita. Apesar de esse universo haver um número considerável de críticos, não há chefia, a não ser a comunidade na qual se está conectado. Hierarquias online são dinâmicas. No momento em que alguém deixa de agregar valor à comunidade, sua influência diminui. O poder está sempre em movimento. Fluindo para aqueles que estão fazendo a diferença e longe dos que não estão. Uma cadeia de comando fixa pode ser eficiente, mas pode ter alguns efeitos colaterais desagradáveis, como transformar funcionários em autômatos sem capacidade de arriscar e inovar. Além de desencorajar os dissidentes, aqueles que querem levar a empresa a um novo patamar e investir seu capital emocional nela. Sua inflexibilidade inerente também pode levar a desalinhamentos entre o poder posicional e a capacidade de liderança genuína.

Leia sobre a história de qualquer empresa estrangulada por essas estruturas ultrapassadas, como a Chrysler, Sony ou Motorola, e você irá encontrar um modelo de gestão que concentra poder demais nas mãos de executivos, e pouco nas de líderes naturais. Os que poderiam ter tido a energia e visão para definir um novo curso para a empresa.

Mas não há razão para sua organização seguir esse roteiro. Os líderes naturais, hoje em dia, têm os meios para contestar esse modelo de gestão baseado em premissas que já não tem nenhum valor na nova economia. Graças ao alcance da Web, um líder humilde, porém eficaz, é capaz de mobilizar seguidores em uma organização global. Não apenas por escrever um blog influente, mas usando sua notoriedade para construir uma coalizão online de indivíduos, cujos objetivos pessoais se alinham e se conectem na busca de obter o melhor da diversidade, e inteligência coletiva, presente na empresa.

Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos. É a paixão em solucionar problemas extraordinários que cria o potencial de realizações extraordinárias.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Pessoal,

recentemente o Gartner Group lançou um artigo em que ele apresenta 10 tendências de mudanças no mundo do trabalho para os próximos 10 anos. Segundo o Gartner, o mundo de hoje não é o mesmo de 20 anos atrás e que a natureza do trabalho testemunhará 10 principais mudanças até 2020. O artigo alerta para a necessidade das empresas se planejarem para ambientes cada vez mais caóticos e que estarão fora de seu controle direto e que essas 10 tendências exigirão grande capacidade de adaptação das empresas.

“O trabalho será menos rotineiro e será caracterizado por uma volatilidade e a necessidade de uma Hiper-conectividade” disse Tom Austin, vice-presidente e parceiro do Gartner.

Cabe aqui resgatar o que o autor Daniel Pink escreveu em seu livro: “O Cérebro do Futuro” em que considera que a era do “Lado esquerdo do Cérebro”, dominada por advogados – contadores e engenheiros de software, está ultrapassada. O futuro pertence a um tipo diferente de pessoa, com uma mente diferente : Designers, inventores, professores, contadores de história – pensadores criativos e empáticos que usam o “lado direito do cérebro” cujas capacidades determinam quem vai seguir adiante e quem vai ficar para trás. As características de volatilidade citadas acima pelo Gartner exigirão uma sociedade de pessoas criativas e empáticas, leitoras de padrões e produtoras de sentido, onde os principais personagens serão a figura do criador e do empático, cuja aptidão peculiar é o domínio da atividade cerebral do lado direito do cérebro.

Seguem abaixo as 10 tendências apontadas pelo Gartner com meus comentários:

- Desrotinização do trabalho: O valor que as pessoas podem agregar ao trabalho não está nos processos que podem ser automatizados, mas sim em processos de trabalho não-automatizáveis, não lineares. Capacidades unicamente humanas serão necessárias como a capacidade de análise e de sintese, importantissimos para o processo de estratégia, além de trabalhar as descobertas, capacidade de inovar e aprender constantemente. É como sempre afirmo em minhas palestras, se você precisa de todas as informações para tomar decisão, você não é necessário, basta comprar uma máquina para processar essas informações e tomar a decisão no seu lugar;

- Trabalho em enxame: Aposta no conceito de colaboração, onde pessoas desconhecidas, mas com objetivos em comum, se reunirão por um determinado momento e resolverão um determinado problema. Logo após resolvido o problema, elas se dissiparão. Maior exemplo disso é o funcionamento das comunidades que atualizam o sistema operacional Linux.

- Ligações Fracas: Como disse Andrew McAfee no Fórum Mundial de Gestão e Liderança, organizado pela HSM em abril desse ano: “O network de trabalho é composto por um círculo pequeno de pessoas com quem temos laços fortes, que são as da mesma equipe ou que tem algo em comum conosco; outro maior, de laços fracos, com quem se tem contatos esporádicos; e os laços em potencial que são aquelas pessoas que tem em comum conosco apenas trabalhar na mesma empresa.” Navegando na sua rede de relacionamento pessoal, que envolve as redes sociais, profissionais ajudarão as pessoas a desenvolver e explorar os laços fracos e fortes e que, por sua vez, serão cruciais para sobreviver e explorar o coletivo (enxame) para o benefício do negócio;

- Trabalhando com o coletivo: Há grupos informais de pessoas, fora do controle direto da organização, que pode afetar o sucesso ou fracasso da organização. Esses grupos informais são unidos por um interesse comum, uma moda ou um acidente histórico. É como disse o professor Augusto Camargo em sua palestra no TED- São Paulo: “Não é um conjunto de pessoas que formam um coletivo, mas sim o que está entre eles, o que os conecta”. Essa conexão pode acontecer tanto dentro como fora das organizações. A questão é como trazer esse conhecimento e esse coletivo para dentro das empresas. O processo de influência exige a compreensão dos coletivos que potencialmente influenciam a sua organização, bem como as pessoas-chave nos grupos externos. Um exemplo de relacionamento entre empresas e comunidades coletivas é a relação entre a IBM e a comunidade Linux;

- Trabalhos informais: A maioria dos processos não-lineares também será altamente informal. Eles não seguirão padrões previamente estabelecidos. Não haverão receitas e nem scripts para serem seguidos. Isso exigirá o uso da criatividade em todos os sentidos. O problema é que criatividade não combina muito bem com regras e normas;

- Trabalho espontâneo: As pessoas querem escolher os projetos em que desejam trabalhar. Elas detestam ser escolhidas pelos projetos. A maioria das pessoas deseja apenas receber autonomia e condições para realizar um sonho. Querem dizer que elas fizeram algo que gerou uma transformação;

- Simulação e Experimentação: Diante da grande quantidade de informação existente no mundo atual, cada vez mais será valorizado o profissional que souber analisar essa enorme massa de dados e informações, fazendo experiências, simulações e combinando esses dados e informações para identificar novos padrões e compartamentos na economia. O ambiente simulado será construído a partir de tecnologias que consigam identificar como reunir elementos baseados na forma como as pessoas interagem com o conteúdo. As pessoas, por sua vez, têm a possibilidade de manipular uma série de parâmetros para reformular o mundo virtual;

- Caçadores de tendências: Devido a volatilidade do mundo dos negócios, cada vez mais ganhará importância nas empresas o tipo de pessoa que consegue enxergar padrões no meio de cenários desconexos, caóticos. É como identificar pessoas que, olhando para um monte de peças de quebra-cabeças espalhados pelo chão, consegue visualizar a figura que as peças montam. São pessoas que conseguem identificar as forças disruptoras por trás das mudanças que estão ocorrendo;

- Hiper-conectados: Hiper-conectividade interna e, principalmente, externa que envolve construir uma rede de pessoas e processos de forma a fazer com que a informação e as mudanças cheguem as empresas com maior facilidade. Isso terá implicação muito forte em como as pessoas trabalham e como a TI suporta ou aumenta essa conectividade;

- Meu local de trabalho: O local de trabalho está se tornando cada vez mais virtual, com as reuniões ocorrendo em diferentes fusos horários. Além disso, como escrevi em um post anterior sobre custo de transação( Leia mais sobre isso aqui), devido aos problemas enfrentados nas grandes cidades, como trânsito caótico e falta de segurança, as pessoas passarão cada vez mais a trabalhar a distância, diminuindo o custo de transação que envolve tudo que diz respeito ao seu deslocamento para o trabalho.

Quem quiser ter acesso ao relatório completo, acesse http://www.gartner.com/resId=1331623 . O problema é que você tem que pagar por ele U$95,00

As tendências acita citadas tem semelhança muito grande com a forma como o sistema operacional Linux é administrado, algo que o professor Mintzberg chamou de gestão minima em seu livro “Managing”. As comunidades do Linux são adhocracias supremas, envolvendo todo o potencial criativo de comunidades amplas. As pessoas vêm e vão. Elas entram, fazem as mudanças e saem, mas o sistema segue em frente e com uma coerência incrível. São organizações quase que totalmente auto-geridas.

A outra associação é a mais clássica e abordada em diversos posts desse blog(leia mais aqui). Trata-se de gestão a semelhança da Web 2.0 onde todos têm o direito de opinar, a capacidade conta mais que cargos e credenciais, as únicas hierarquias são as naturais e quase tudo é descentralizado.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.