Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.

Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor de Projetos com formação em Criação e Gestão de Negócios com mais de 9 anos de experiência na área de Planejamento Estratégico e Change Management, onde atuou criando e gerenciando Projetos Multidisciplinares passando por empresas dos setores de Engenharia, Tecnologia da Informação e Finanças.

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.
Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Aproveitando que iniciamos um novo ano e geralmente estamos mais estimulados a analisar e repensar o que fizemos, eu quero fazer um convite. Vamos rever o passado e conectar com o futuro as lições que aprendemos?

Mesmo que você, como empresário ou gestor, não tenha costume ou tempo para acompanhar relatórios e analisar os acontecimentos do passado, é importante entender que esse tipo de atividade, que em determinadas situações pode parecer “chata”, sem dúvida alguma irá ajudá-lo a tomar decisões importantes.

Recentemente, em um dos projetos de planejamento em que estou trabalhando, consegui provar com simples cálculos que a empresa faria um investimento para aumento da sua estrutura sem necessidade pelo simples fato de desconhecer a capacidade total da empresa.

Esse tipo de análise é, sem dúvida, muito interessante e prova a importância da gestão estratégica de negócios. Mas, para que a gestão estratégica funcione, é preciso ter um mínimo de planejamento, definindo muito bem os objetivos estratégicos da empresa com perspectivas claras, sendo elas: financeiras, de clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento (BSC).

Em alguns casos, também é importante repensar alguns pontos como a inovação do seu modelo de negócios e, neste aspecto, eu gosto muito da ferramenta criada por Alexander Ostenwalder e Yves Pigneur (Business Model Generation). Ela identifica gaps importantes no modelo da estrutura da empresa, falhas que muitas vezes os responsáveis pela organização não conseguem enxergar devido à visão contaminada do próprio negócio e da operação no dia a dia.

Ter uma visão macro do negócio no momento de planejamento é fundamental e agregar o conhecimento de outras áreas e de pessoas que têm influência na organização é ainda mais inovador. Isso se chama cocriação.
O importante é nunca deixar o que podemos fazer hoje para ser feito amanhã, principalmente quando essa procrastinação interfere diretamente nos resultados da empresa.

Por outro lado, há a comunicação das estratégias, que é um passo importante após o planejamento. Ainda existem empresas que não gostam de abrir certas discussões e informações aos seus colaboradores – e entendo isso de certa forma -, mas posso dizer que há um grande benefício a partir da colaboração de pessoas-chave, algo que infelizmente ainda não está sendo experimentado em grande parte das empresas.

Pois bem, esse é o momento de quebrar alguns paradigmas e entender como a colaboração pode potencializar os planos para o seu negócio e tomar uma atitude inovadora!

Bem-vindo à era da colaboração!

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/ainda-da-tempo-de-planejar-2012/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Gil Giardelli:
“Jobs é muito mais que um inovador, é um lutador. Nos sete anos lutando contra o câncer, lançou produtos que mudaram uma era e mudaram gerações. Mostrou ao mundo que a inovação não é toda a história, mas é uma grande história. Que gera novas riquezas, hábitos, empregos. Ele mostrou que a matéria prima do século XXI são os sonhos e que sonhar grande ou sonhar pequeno dá o mesmo trabalho” #ThankYouSteve

Daniel Domeneghetti:
“Jobs era um gênio. Muitos, como eu, aprenderam a valorizar sua capacidade criativa, senso de timing, visão de futuro. Jobs foi um Midas. Ontem confirmamos a suspeita de que ele era mortal, mas seu legado de busca pela inovação, pelo melhor, mais simples e perfeito será propagado com seu mito. Jobs é o mito moderno. Mas, isso à parte, é importante para mim valorizar seu sobrenome: desde sempre Jobs soube que tinha um job importante a fazer. Jobs era empreendedor, mas acima de tudo trabalhador, daqueles gênios que confirmavam a tese de que a maior parte do sucesso está na transpiração.”

Ricardo Lima:
“Steve Jobs entra para a galeria dos imortais. Viveu pelas suas ideias e sonhos e nos trouxe antecipadamente o futuro. Coerente do início ao fim, será lembrado não só como um símbolo de tecnologia, mas como uma pessoa que acreditou que podemos sempre melhorar e o que o mundo é um grande laboratório.”

Tennyson Pinheiro:
“Steve Jobs foi o Da Vinci do nosso tempo. Seu trabalho, sua visão e audácia influenciaram e vão continuar influenciando a maneira das pessoas viverem, trabalharem, criarem e inovarem nos próximos anos, décadas e séculos.”

Leandro Ogalha:
“Jobs sempre criou produtos pensando nas pessoas, o design para a experiência positiva, desde a abertura da caixa até os sistemas intuitivos. Produtos que não existiam e que na sequência se tornavam fundamentais em nossas vidas, apaixonando multidões pelo mundo. Esse ainda é o grande desafio da maioria das empresas na atualidade.”

E para você? Qual a grande lição que Steve Jobs deixou para o management?

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/10/qual-e-o-legado-de-steve-jobs/#more-13240

Assistam ao vídeo abaixo, que mostra a evolução da tecnologia em uma linha de tempo e resgata marcos do início do século XX, além de projetar tendências para essa evolução até o ano de 2020.

Como já disse em posts anteriores, quando se trata de tecnologia a pergunta a ser feita não é se é possível ou não realizar algo, mas quando será possível realizá-lo. A tecnologia não tem limitações, principalmente se a enxergarmos como uma ciência que trata um fluxo de informações que pode ser moldado ou transformado.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/08/video-a-evolucao-da-tecnologia-e-da-comunicacao-movel/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Nesse sentido, procurei refletir bastante sobre um assunto que é parte permanente dos textos que publico nesse blog: a mudança, principalmente nos modelos de gestão das empresas. Durante muito tempo eu pesquisei sobre vários tipos de ferramentas de gestão que auxiliariam a mudança nos modelos de gestão, mas confesso que me sentia bastante frustrado ao tentar aplicá-los. E aí vem a importância do autoconhecimento, pois procurei identificar a causa dessa frustração e descobri que ela estava em mim mesmo.

Existe até um ditado que prega que “a maioria dos nossos problemas são causados por nós mesmos”. No meu caso, especificamente, eu estava tentando pregar a mudança esperando que as pessoas ao meu redor acreditassem em tudo o que eu dizia e que elas mudassem a partir do meu discurso. Esse era meu erro: tentar mudar os outros quando, na verdade, eu deveria mudar primeiramente a mim mesmo.

As razões são duas e são muito simples. Primeiro é que cada pessoa tem o seu tempo, a sua própria curva de aprendizado, e isso pode variar de acordo com o tipo de mudança envolvida e o perfil da pessoa, se mais conservador ou mais empreendedor. E a segunda é que as pessoas precisam de algo mais tangível para entender qualquer proposta de mudança, pois elas precisam visualizar com mais clareza qual papel ocupam dentro desse processo e, principalmente, quais benefícios que irão obter ao acolher a mudança. É por essas razões que a melhor forma, e talvez a única, de exercer liderança seja através do exemplo.

Diante disso, vem a lembrança uma frase importante quando se trata de inovação: “Muitas vezes é melhor pedir perdão do que permissão”. Qualquer conhecimento novo ou ferramenta nova que vise a fazer uma mudança não pode ser anunciada aos quatro cantos. Ela precisa ser implementada de forma silenciosa por você mesmo, sem alardes, pois, do contrário, você estará alertando o sistema imunológico da empresa contra corpos estranhos, mesmo sendo algo benigno. Faça as coisas pela razão certa, ou seja, porque você acredita e não porque os outros devem acreditar.

Faça isso pensando em pequenas vitórias e não grandes vitórias épicas. Pequenas vitórias geram mais confiança ao longo do caminho, além de serem uma excelente estratégia para se implementar algo novo. É dessa forma que os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores. Afinal de contas, conhecimento e ação são coisas que devem andar juntas. Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça.

Para finalizar, fecho com a frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Jony Lima da Silva

Muitas práticas de marketing que ontem davam certo não têm a mesma eficiência nos dias de hoje. Para que uma companhia se destaque neste mercado altamente competitivo é imprescindível inovar. Mas o que é, de fato, a inovação?

Diferentemente da invenção, que é a simples criação de algo totalmente novo, inovar significa introduzir novidade, mas não necessariamente algo inédito.

Longe de se limitar à invenção contínua de novos produtos, a inovação deve abranger processos, métodos, relacionamento e comunicação.

Porém, a aplicação do conceito de inovação não é realizada com pequenas ações: é necessário criar toda uma cultura renovadora na empresa.

O processo de inovação nas companhias normalmente começa pela direção e deve permear todos os níveis da empresa, não se limitando a um núcleo isolado dos demais setores.

É necessário que as barreiras entre os departamentos sejam ultrapassadas e que seja criado um ambiente que facilite o fluxo de informação. Este ambiente deve dar segurança para os colaboradores compartilharem ideias.

Depois de uma triagem, cabe iniciar um estudo para criar soluções e introduzir as inovações.

A falta de capital de giro para investir em pesquisa e desenvolvimento, base para inovações maiores, pode dificultar a implantação de processos inovadores.

No entanto, já existem linhas de crédito que favorecem empresas privadas que queiram desenvolver tais projetos. Há ainda o investimento de agências de pesquisa e o desenvolvimento de estudos juntamente com universidades e institutos de pesquisa.

Tais alternativas podem ajudar empresas a criar um ciclo contínuo de novidades para os clientes e, consequentemente, a conquista de uma posição melhor no mercado.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2011/05/inovacao-ou-invencao/#more-12127

Por Marcelão.

Tempos atrás, escrevi um post com 10 tendências a serem monitoradas por todo estrategista. Entre elas, estava a queda na confiança nas empresas, tendência apontada por uma pesquisa do MIT que mostrou que 62% das pessoas entrevistadas em 20 países não confiavam nas companhias.

Essa falta de confiança aumentou depois de escândalos recentes como a quebra da Enron e a crise financeira de 2009, resultado do excessivo foco no atendimento das expectativas do acionista em detrimento do poder de mobilizar plenamente a energia humana. Ou seja, as práticas de gestão empresarial não estavam voltadas a metas mais nobres, socialmente relevantes.

Essa perda de confiança não aconteceu de uma hora para outra; ela é um movimento silencioso que vem ocorrendo ao longo de muitos anos. Anos de falta de confiança nos funcionários da empresa podem estourar como um verdadeiro terremoto, mas, por mais paradoxal que seja, de forma silenciosa, por meio da falta de comprometimento e de engajamento das pessoas com a missão da empresa e seu papel dentro da sociedade.

A alta concentração de poder no topo da administração das empresas e a consequente falta de autonomia dos funcionários que têm mais contato com os clientes podem ser grandes entraves para o crescimento e a perenidade das empresas na nova economia, a economia da criatividade e do conhecimento. Afinal de contas, o nível de confiança do topo da administração das empresas é medido pelo nível de autonomia concedido aos funcionários que estão em contato direto com a razão de ser de qualquer organização, o cliente.

Além disso, os funcionários das empresas cada vez menos acreditam em seus líderes, pois muitas promessas são feitas, mas não são acompanhadas de ação. Quando o CEO de uma empresa promete e não cumpre, a confiança leva um golpe direto no queixo e vai ao chão. Junte tudo isso a um desequilíbrio de forças entre os interesses da corporação em detrimento dos interesses individuais dos funcionários, o que se agrava cada vez mais, uma vez que vivemos em um mundo cada vez mais individualista.

Todo esse desequilíbrio em favor dos interesses organizacionais é demonstrado principalmente quando as empresas se veem em uma crise financeira e a primeira coisa que eles cortam são justamente aqueles que eram considerados “os ativos mais importantes da empresa”. Cabe a pergunta: se eram os ativos mais importantes, porque cortá-los em época de crise? Por que a opção de manter os altos benefícios do topo da administração e dos acionistas?

São perguntas que precisam ser respondidas. Na minha opinião, tudo isso é resultado de um pensamento retrógrado em que o financeiro é objetivo principal, sendo muito mais alcançado devido à engenharia financeira e não como o resultado do papel que a empresa deveria desempenhar dentro da sociedade.

Outra razão para o desequilíbrio é a falta de visão de longo prazo dos principais dirigentes das empresas que estão vendendo o jantar para garantir o almoço, cortando, por exemplo, investimentos em treinamento para poder garantir o lucro do trimestre. Estas companhias focam no resultado enquanto estão no poder e não têm um compromisso com a perenidade. Estão mais preocupados com o urgente do que com o que é importante.

Para garantir esse resultado de curto prazo, a consequência é a centralização de poder no topo da pirâmide das empresas, justamente com aqueles que menos estão em contato com os clientes. À medida que o poder se transfere cada vez mais da periferia da empresa para o topo, a influência individual diminui e a realidade das empresas começa a se afastar cada vez mais de cada localidade onde a empresa está estabelecida. Isto reflete de forma imediata na confiança dos consumidores nas empresas, pois eles também não têm sua individualidade atendida.

Em algum momento esse cenário terá de ser revisto pelas grandes empresas, pois a economia da criatividade e do conhecimento traz grandes transformações. Uma vez que os consumidores estão cada vez mais informados e, consequentemente, com maior poder no processo econômico, vem ocorrendo uma verdadeira transferência de poder do trabalhador considerado mão de obra para o trabalhador e, principalmente, das empresas para os consumidores.

Está na hora das empresas começarem a repensar suas premissas organizacionais e de modelo de gestão para resgatar o valor fundamental da confiança. É preciso buscar conectar empresa, processos, funcionários e consumidores utilizando os cabos de rede da confiança.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Ricardo Saldanha

Todos vocês já devem ter visto a excelente iniciativa que a HSM Online lançou: refiro-me ao Mosaico, que faz um crowdsourcing de tendências sobre temas como Web, Brasil e Liderança, dentre outros. Eu deixei lá os meus dois pitacos.

O primeiro deles fala sobre a ubiquidade da computação em nossas vidas. Tem a ver com o fato de que, cada vez mais, o futuro é hoje, tamanha a compressão do ritmo das inovações. E não estamos falando de questões tecnológicas, puramente: a onipresença do meio digital, que faz com que comece a se tornar ridículo falar em virtual x real, afeta nosso modo de pensar, nossas relações – nossa sociedade.

Mas não existe futuro sem passado e presente – base da reflexão da minha segunda previsão. E as rupturas (as famosas “quebras de paradigmas”) precisarão sempre conviver com o legado – e serão diretamente influenciadas por ele, numa “luta de bastidores” entre o velho e o novo, onde, por definição, nenhum dos dois vence completamente.

Hoje, particularmente, a provocação do Mosaico se mistura a um sentimento de nostalgia (no final do post eu conto o porquê…). Puxando no meu baú de recordações, encontrei pérolas que nos mostram o quanto muito do que teorizamos e vislumbramos pode ser sentido na pele – e na história pessoal. Vejam só:

• Vi o primeiro computador aos 14 anos de idade (portanto, 28 anos atrás), na casa de um amigo de colégio, André Machado. O pai dele, médico, usava intensivamente um Apple II – e até tinha livros escritos sobre programação. O bicho “já” tinha monitor colorido, som e drive de disquetes de 5 1/4 – uma máquina turbinada, portanto.
• No mesmo ano, se não me engano, meu pai acabou comprando um micro pra mim também, de tanto que eu pedia: era um TK-82C, com 2Kb de memória (não, você não leu errado, é isso mesmo). Mas eu não estava tão mal assim: compramos o micro de segunda mão e ele veio com uma expansão de memória, que atingia sensacionais 16Kb. O teclado era de “membrana” (ou seja, era liso e funcionava sob pressão… uma maravilha…), usava fita cassete para armazenagem e era ligado na TV. Claro, não tinha som, nem imagem colorida…
• Existia praticamente uma única publicação voltada pra microinformática: a revista Microsistemas. Ela aceitava contribuições dos leitores e eu tive a primeira experiência de ver “dicas” minhas publicadas para o mundo… As demais revistas eram importadas e traziam muitas vezes o código hexadecimal de jogos e programas, que você teria que digitar, um a um, no tal teclado de membrana, para compilar e então rodar (caso não tivesse cometido nenhum erro). Só doido para fazer isso, não (pois é, eu e meu primo “perdemos” muitas tardes de sol, para desespero dos meus pais, formando dupla para digitar os tais códigos enquanto o outro ditava…).
• No centro do Rio de Janeiro, existia apenas uma loja de informática – a Clappy Computadores. Ela exibia o CP-500, talvez o primeiro all-in-one do planeta. Era meu sonho de consumo – e eu nunca cheguei a ter um (traumas de infância a gente nunca esquece).
• Depois, veio o Applle IIe (o e no nome vinha de enhanced – aperfeiçoado) e começaram a fabricar clones nacionais. Digitei muuuuitas teses para professores da UFRJ em um micro como esse – ainda sem HD, mas já com duas unidades de disco (numa rodava o Wordstar, editor de texto; na outra salvava-mos os dados).
• Eis que entrei para a família PC, com um XT (aí sim, com HD, mas ainda com monitor de fósforo verde). Quando minha primeira filha nasceu, em 1992, cheguei ao nirvana, comprando um 486.

A “saga” que relatei acima se deu, portanto, no intervalo de 9 anos. Começavam os BBSs, não havia internet – e meu primeiro modem transmitia a uma velocidade de 2.400 Kbps, via linha discada (os últimos modens para linha discada atingiam 56.000 Kbps… e hoje isso é ridiculamente “estreito” perto da banda larga mais básica do mercado).

Sim, estou ficando velho. E esse envelhecimento vem cada vez mais rápido, no sentido de que as novidades se sucedem de tal forma que você se surpreende quando encontra um modelo “antigo” de celular na gaveta – e ele não tem nem 5 anos.

Paradoxalmente, ainda há milhões de excluídos digitais nos dias atuais. E mesmo que o acesso pleno chegue, isso ainda não significará inclusão plena (assim como saber desenhar as letras do alfabeto não faz de ninguém um ávido consumidor de livros, muito menos um intelectual).

No mundo corporativo, onde transito, é ainda mais fácil ver essa janela de interseção de eras que vivemos – é o que eu chamo de “esquizofrenia da transitoriedade”. Temos a cabeça presa ao passado, via modelos mentais; mas as mãos e os olhos nas telas e teclados de uma nova realidade. Hardware e software caminham absurdamente mais rápido do que Peopleware – e isso não pode ser desconsiderado.

Fato é que, quando o futuro se aproxima tanto do presente, como agora, o passado nos espreita mais de perto. Faça silêncio e concentre-se: é possível ouvir o ranger de dentes dessa tensão permanente entre o novo e o velho, acredite.

P.S. – Reflexões assim, só mesmo em dia de balanço – leia-se, dia de aniversário. Hoje, 4/2, é o meu quadragésimo segundo – um ano a mais, um ano a menos.
@InstitutoIP

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Almeida é Diretor-geral do i-Group, especialista em planejamento e gestão de projetos digitais, com passagens por diversas agências, entre elas DM9DDB, Totem, Frontier e MMCafé.

Por Ricardo Almeida

De todos os efeitos relacionados à era em que vivemos, talvez o mais “empolgante” seja o crowdsourcing: de certa forma, a organização da massa de informações baseada, essencialmente, na soma de opiniões individuais.

Por conta do que podemos chamar de singular opinião da coletividade, impérios nasceram pelas mãos de empreendedores que melhor conseguiram captar as vozes das massas e transformá-las em produtos e serviços.

Mas as massas, como em qualquer época do mundo, sempre foram conhecidas pela turbulência que corre em suas veias coletivas. As massas derrubaram a monarquia francesa juntamente com cabeças de todos que ousaram erguer as suas vozes em tons “altos demais”; as massas geraram duas grandes guerras mundiais no século XX; as massas, canalizadas por vozes de líderes natos ou por redes sociais imperativas, continuam demandando mudanças radicais em tudo o que puder ser considerado como status quo.

Em pleno século XXI, os tempos de carnificina anárquica e de credulidade ingênua em líderes de ocasião parecem querer ficar para trás – e talvez seja essa a grande ruptura de paradigmas desse novo tempo. Já que o crowdourcing existe desde o início dos tempos, qual o seu futuro uma vez que, agora, a tecnologia consegue organizar as redes como nunca antes?

Das diversas tendências preconizadas na rede, cinco são as que, hoje, mais se destacam:

Ranking único de reputação: Ao comprar um produto, você prefere ouvir a opinião do vendedor ou de um amigo que já fez a compra no passado? Se respondeu o segundo, é porque já reconhece o fato de que, tanto na rede quanto na vida, nem todos são iguais. Opiniões têm pesos diferentes dependendo do histórico de quem as dá – mas, hoje, o problema é localizar e interpretar, de maneira prática, o histórico dos milhões de usuários que navegam na Web. Em quem se deve acreditar mais? Diversas redes utilizam os seus próprios mecanismos para ajudar na resposta – mas falta um único sistema que consiga somar os resultados de cada interação feita por cada usuário, em todo tipo de rede, e determinar a sua reputação de forma única e inconteste. Em grande escala, isso permitirá que a própria rede consiga separar joio de trigo e, com base no histórico de relacionamento de cada usuário com as massas, resolva um dos maiores problemas da Web: a credibilidade.

A decadência das organizações formais:

A partir do momento em que a credibilidade da informação for algo “triável” por toda a rede com base em um sistema unificado de reputações, organizações formais que vivem dessa mesma credibilidade – de sindicatos a ONGs – perderão a sua função social. Isso não significa que não haverá ninguém, por exemplo, para defender o fim do desmatamento ou coisas do gênero: significará que haverá muitos “alguéns” espalhados pela rede e aglomerando os seus seguidores Web afora, sem a necessidade de instituições tão formais quanto burocráticas.

Novas redes para organizar a organização informal:

A humanidade jamais será organizada de maneira perfeita – isso simplesmente não está na nossa “genética coletiva”. Com tantas opiniões precisando ser expressas, novos impérios farão da organização das massas os seus modelos fundamentais de negócio. Empresas que já se aproximam disso, como o Google e o Facebook, estão passos à frente – mas, a partir do momento em que se tornaram gigantes, se tornaram também burocráticas e lentas e as suas velhices, ainda distantes dos nossos raios de visão, certamente chegarão juntamente às suas derrocadas, possibilitando o surgimento de novos e renovados impérios.

A Revolução Personalizada:

No século XVIII, a Revolução Industrial levou o mundo a um novo patamar capitalista ao viabilizar a produção em massa de bens de consumo. Hoje, essa mesma massificação é um dos grandes vilões do mercado uma vez que o público quer, crescentemente, algo feito exclusivamente para ele. Por mais que as opiniões bebam da coletividade, os desejos serão sempre únicos, pessoais e intransferíveis. Essa personalização deve ultrapassar as fronteiras dos pequenos fornecedores de produtos e serviços e atingir os grandes mercados como uma evolução natural.

A mudança na geografia:

Em um mundo que avança sob a imposição das massas, é natural que a geografia seja algo secundário. Afinal, pouco importa se uma determinada opinião seja originária do Brasil, da Suécia ou da África do Sul. Sempre haverá alguém para traduzi-la e para agregar a ela as vozes das massas apátridas. Opiniões coletivas costumam ignorar fronteiras o que, no longo prazo, deve mudar radicalmente toda a organização mundial.

Você concorda com tudo isso? Discorda? Seja qual for a sua opinião, uma coisa é certa: haverá sempre alguém mais que compartilhará a mesma opinião contigo e que você facilmente conseguirá somar em uma única e ensurdecedora voz. Afinal, o crowdsourcing em si não é uma tendência, mas uma realidade inconteste.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Ricardo Almeida é Diretor-geral do i-Group, especialista em planejamento e gestão de projetos digitais, com passagens por diversas agências, entre elas DM9DDB, Totem, Frontier e MMCafé.