Por Preston C. Bottger

Ou a pergunta sequer tem relevância?

As qualidades de um líder são natas ou adquiridas?

É uma questão que, ao longo dos anos, tem obcecado muitos estudiosos do conceito de liderança e é muitas vezes colocada em pauta por executivos em programas de desenvolvimento. Aqui está nossa resposta – é uma pergunta ruim, que gera respostas ruins.

A experiência de muitas décadas escrevendo sobre a liderança prova que esta é uma questão que não produz resposta satisfatória, principalmente para líderes aspirantes.

Compreensivelmente, a linha de pensamento adotada por educadores administrativos leva a crer que qualidades de liderança podem ser desenvolvidas, desde que haja características pessoais pertinentes, como inteligência e energia física. Mas o fato é que você não sabe exatamente com quais características nasceu até tentar arduamente expressá-las.

Então por que os executivos ainda debatem esta questão? Muitas vezes é para avaliar seu próprio potencial de liderança e, às vezes, para determinar o dos outros. No entanto, a pergunta “nata ou desenvolvida” não é apropriada para tais avaliações, pois faz com que executivos abordem os temas errados – como quais disposições são fixas e quais comportamentos são passíveis de mudança.

Na verdade, a questão pouco revela, pois não lida com um ponto chave: o tamanho da responsabilidade.
Qual nível de liderança que a pessoa aspira? Os mais altos níveis apresentam tarefas enormes, complexas e conflituosas. O ambiente, os limites e as regras se tornam menos definidas e, definitivamente, é a função do líder moldar as escolhas que surgem.

Além disso, quanto mais os executivos avançam como líderes, mais terão de lidar com pessoas de alto calibre que sabem muito bem como conseguir o que querem, que são difíceis de lidar, com gênio forte e que têm um acentuado apetite pelo poder.

Para os executivos que tentam avaliar seu potencial de liderança, propomos três questões críticas.

Questão 1: Até onde você quer ir?

Para chegar ao cargo mais alto e para cumprir suas obrigações, você deve, continuamente, tomar medidas que afetarão a renda e a vida dos outros. Você estará inserido em um contexto onde outras pessoas vão querer a sua posição ou estarão competindo com você para chegar ao cargo acima.

É fácil criticar a competência daqueles com responsabilidades maiores do que as nossas e é ainda mais fácil imaginar como faríamos melhor.

Muitos que aspiram à liderança sênior simplesmente subestimam o grau e o tipo de esforço necessário para assumir essas responsabilidades.

Um exercício útil: Olhe para as funções de seu chefe e pergunte-se, honestamente, se poderia fazê-lo tão bem, ou melhor. Em seguida, considere o líder no mais alto escalão – talvez o CEO – e descubra com quais assuntos esta pessoa lida todos os dias. Tente analisar a maneira como você passa seu tempo e, em seguida, o tempo, energia e recursos necessários para realizar os trabalhos do CEO. O que é preciso para se tornar CEO de sua empresa?

O que você tem que fazer, mas que, neste momento, ainda não pode, ou não gosta? Do que você gosta agora, mas teria de abrir mão?

Questão 2: Em que você está disposto a investir?

Aspirantes à liderança podem se iludir a respeito de seus pontos fortes e limitações. É difícil digerir o fato de que você tem limitações significativas, mas, se estiver determinado a ser líder, enfrentará escolhas difíceis sobre quanto esforço deve aplicar e em quais áreas – a fim de desenvolver as capacidades que permitem o exercício da responsabilidade extrema.

A liderança certamente exige inteligência nos negócios, habilidades técnicas e sensibilidades culturais, mas, acima de tudo, exige poder. Embora seja perturbador para algumas pessoas, a realidade brutal é que não importa o que faça, um líder deverá conquistar, exercer e manter o poder. Encontramos muitos com “grande potencial” que aspiram à alta liderança, mas como estão acostumados a receber recompensas por serem inteligentes e criativos, acabam deixando de lutar por ela.

Embora tenha conotação negativa para alguns, a sede pelo poder é uma condição necessária para alcançar posições de alta responsabilidade.

Haverá prazeres dos quais você deve desistir e, certamente, haverá implicações em sua vida pessoal – levantando questões não somente a respeito do “equilíbrio trabalho-vida pessoal” no curto prazo, mas sim de encontrar uma “mistura viável” a longo prazo.

E há convicções limitadoras que deverão ser superadas. Elas reduzem sua capacidade de enxergar as coisas como realmente são e impedem gerar novos comportamentos. Atuando como um líder, você tem de levar as pessoas onde nunca estiveram antes – em pensamento e ação – muitas vezes contra as vontades iniciais delas.

Até você soltar os ganchos que o amarram ao seu próprio passado, não conseguirá alcançar novas fronteiras.

Questão 3: Como vai manter isto?

Por várias décadas, você precisa de métodos para se manter motivado nos momentos em que não está sendo reconhecido e recompensado pelo seu desempenho – e também para lidar com críticas, resistências, retrocessos e aqueles que não gostam de você ou aquilo que está pedindo. A avaliação dos custos da liderança não é um evento único. Se você visualiza mais 10, 20 ou mesmo 30 anos de trabalho de liderança, então deverá encontrar métodos eficazes para manter a vitalidade física, a flexibilidade emocional e o alcance e frescor intelectual.

Enquanto realizam o árduo trabalho da liderança, muitos se tornam cada vez mais fechados e dependentes da própria conduta que lhes trouxe o sucesso. Portanto, periodicamente, executivos seniores devem pausar as atividades para rever onde estão investindo seu tempo e energia para assegurar que permaneçam capazes de gerar novos comportamentos para lidar com novos desafios.

Educadores administrativos podem ter razão quando dizem que se aprende a liderança. Mas em vez de se reconfortar na idéia de que você pode se desenvolver, você deve temer a quantidade de trabalho há no desenvolvimento de métodos para administrar situações inusitadas e circunstâncias extremas.

A questão mais importante da liderança não é se é “nata ou desenvolvida”. As questões primordiais são: quais são os seus bens no momento e o que está disposto a fazer – ou sacrificar – para conquistar a posição mais alta possível da liderança?

Fonte: http://administradores.com.br

Preston Bottger é professor de Leadership and General Management, no IMD. Ele leciona nos programas Leading the Global Enterprise (LGE), Orchestrating Winning Performance (OWP) e o Program for Executive Development (PED).

Por Marcelão

Pessoal,

uma das palestras que mais gostei no último Fórum Mundial de gestão e liderança, organizado pela HSM nos dias 06 e 07 de abril, foi a apresentação do professor Mario Sérgio Cortella. Sou um pouco suspeito para falar sobre as aulas do professor Cortella, afinal de contas essa era a apenas a quinta palestra dele que eu assisti, mas é sempre uma grande oportunidade poder compartilhar dos ensinamentos do professor Cortella.

Uma das características que gosto mais nas palestras do professor Cortella é o fato de que ele procura nos levar a reflexão compartilhando seu conhecimento como filósofo do verdadeiro significado das coisas. No caso da palestra do Fórum, ele refletiu sobre o significado do tempo em diferentes culturas.Quando se trata de países de ética não-judaica-cristã, como as potências China e Índia, a maioria da população é reencarcionista, ao contrário da ética ocidental que possui crença em uma só vida. Para os indianos, a vida não é só esta e, a próxima, dependerá desta.

Para ilustrar esse tipo de pensamento, o professor Cortella citou a ação da China em investir na compra de alguns dos pianos mais sofisticados e desejados do mundo com o objetivo de em 2100 ter os melhores pianistas do mundo. Quero compartilhar com vocês dois conceitos que extraio desses ensinamentos do professor Cortella. O primeiro é que uma visão de longo prazo traz resultados mais sustentáveis e prolongados do que ações de curto prazo. Apenas para exemplificar, e trazendo para a nossa realidade, eu estava escutando a Radio CBN no último domingo (11.04) e o assunto eram as olimpíadas no Brasil em 2016 em um debate com a participação do técnico José Roberto Guimarães da seleção brasileira feminina de vôlei.

José Roberto fazia uma análise da importância de um planejamento de longo prazo com definição de metas para o desenvolvimento do esporte olímpico no Brasil e citou o caso de excelência do voleibol brasileiro que é considerado uma das maiores potencias tanto no masculino quanto no feminino.

Dizia José Roberto Guimarães que os resultados de hoje são resultados de um processo que começou em 1976 com a geração dele, ou seja, há 34 anos atrás. Depois da geração dele, veio a geração de Bernard, Xandó, Willian e Renan que chegou ao vice-campeonato mundial na Argentina(1980) e a medalha de prata em Los Angeles em 1984, passou pela geração medalha de ouro em Barcelona-1992 com Maurício, Tande, Marcelo Negrão e se consolidou definitivamente com a geração comandado pelo técnico Bernardinho nas duas últimas olimpíadas.

No caso da seleção feminina, foi lembrada a decepção dos jogos de Atenas(2004) em que a seleção feminina vencia por 24 a 19 o quarto set da semifinal contra as russas e não conseguiu fechar a partida e ir a final da olimpíada. José Roberto lembrou que o sucesso atual da seleção feminina, medalha de ouro em Pequim, só foi alcançado por que existiu o fracasso de Atenas. Atenas foi uma lição aprendida de enorme valor para a seleção, pois havia sido um ciclo de quatro anos muito conturbado com troca de técnico no meio do ciclo, além de outros percalços.

Esse processo passa por definições de metas de longo prazo e metas intermediárias. Nesse sentido, ele citou o caso da Inglaterra, que organizará os próximos jogos olímpicos, que definiu metas intermediárias para a olimpíada de Pequim visando melhorar ainda mais para os jogos que eles organizarão em 2012, sendo que os resultados que eles alcançaram na olimpíada de Pequim superaram as expectativas definidas para esse ciclo. É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las.

A partir disso, escrevo sobre o segundo conceito de que todos esse exemplos nos mostram que um planejamento de longo prazo e, principalmente, uma execução de longo prazo envolvem um fator muito importante para os tempos atuais que é o APRENDIZADO.

Aprendizado que envolve evoluir analisando os fatores que levaram ao sucesso e ao fracasso de algumas ações e o PORQUÊ do não atendimento de determinadas metas. É entender que o valor do sucesso não está apenas nas vitórias, mas também em como aprendemos com o fracasso e seguimos em frente sem medo de errar. Medo esse, que como diz o professor Cortella em seus livros, é instrumento importante da sobrevivência humana porque faz com que nós nos preparemos cada vez mais para enfrentar os desafios que o nosso cotidiano nos traz cada vez com maior freqüência.

Muito do que possuímos hoje já foi, um dia, a visão radical de indivíduos que tiveram a coragem de acreditar que o que sua mente e coração diziam era verdadeiro, ao invés de aceitar as crenças comuns de sua época. Para isso é preciso persistência e acreditar que um planejamento e uma execução de longo prazo não é uma longa corrida, ela é na verdade um conjunto de corridas curtas, uma depois de outra, mas que se conectam e contribuem para um objetivo maior. O Ipad, por exemplo, objeto de desejo de consumo de várias pessoas no mundo, não nasceu da noite para o dia, ele é fruto de várias corridas curtas que começaram com o lançamento do Ipod em 2001.

Portanto, devemos refletir sobre o significado do tempo em nossas vidas e perceber o quanto esse entendimento impacta nas nossas escolhas e decisões corporativas e qual o impacto que elas deixam para o futuro da nossa sociedade. Futuro esse que vira passado em uma fração de tempo ou durante a leitura desse texto. A diferença está no legado e aprendizado que você deixa para as próximas gerações e para a continuidade da vida. É preciso entender que precisamos enxergar o mundo sobre outra ótica, desafiando pressupostos arraigados e abandonar o modelo de economia exploratório, focado apenas em “uma vida”, e evoluirmos para um modelo econômico colaborativo que valorize o ideal de comunidade onde cada vida é a extensão de outra vida, não só em termos de gerações futuras, mas também em termos de nossos pares.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Diego Homem

A Geração Y é conhecida por sua personalidade dinâmica e também desafiadora, mantém-se informada e atualizada sobre o que acontece ao seu redor, tendo sempre uma opinião ou sugestão quando perguntada (às vezes nem precisa perguntar) e é em muitas empresas observada com certa desconfiaça por aqueles que ocupam cargos de gerência. Mas o que acontece quando um membro dessa geração alcança um cargo de liderança? Será que sabemos utilizar nossas características para melhorar o desempenho, ambiente de trabalho e moral do time que coordenamos?

Um time (ou área, setor, departamento) pode ter sua composição bem variada dependendo do ramo de atuação da empresa, mas não é difícil encontrarmos times mistos, com membros de diferentes gerações. Saber coordenar as diferentes formas de encarar o trabalho é uma habilidade difícil de dominar, mesmo para os mais experientes.  Olhemos algumas das características da Geração Y e como elas podem ser empregadas ou até mesmo amenizadas:

Dinamicidade: absorvemos rapidamente novas ideias e conceitos, porém nem todos pensam assim. Devemos aprender a embasar as razões para a adoção de novidades e nos prepararmos para explicar o porque da mudança, enfim essa característica pede outra didática.

Desejo de aprender: acreditamos que através do auto aperfeiçoamente chegaremos mais longe. Mas e se alguns de seus colaboradores não pensarem assim? Demonstrar o valor de continuar sempre aprendendo é uma obrigação. Embora não ter desejo de ir mais longe não seja crime algum, podem haver bons empregados mais interessados em suas atividades particulares do que na carreira e saber identificar essas opções de vida e entende-las exige respeito.

Vida Digital: computadores, celulares, internet e toda novidade tecnológica é um mundo novo que descobrimos. Nem todos conseguem acompanhar esse ritmo, podemos e devemos mostrar as novidades, explicando porque são melhores, mas não podemos cobrar que todos demonstrem a mesma vontade que nós. Devemos demonstrar compreensão.

Multitarefas: se você consegue fazer diversas atividades ao mesmo tempo sem perder o foco, ótimo! Mas compreenda que nem todos tem essa capacidade, delegue tarefas de forma adequada e clara não demande multiplas tarefas daqueles que não conseguem executá-las. Tenha bom senso.

Trabalho em equipe: se antes éramos um dos membros mais participativos agora também precisamos ser motivadores, descobrir gostos e identificar a personalidade dos colaboradores se faz imprecindível, portanto esta é uma habilidade que precisamos desenvolver para alcançarmos os melhores resultados.

Desafios: um dos motivos que regem nossas carreiras, perceber e encontrar novas motivações para cada membro para ajudá-los a alcançar seus objetivos é um desafio e tanto, identificar os marcos e limites de cada um pode ser uma longa jornada, e ela requer paciência.

Sentar na cadeira do chefe é uma experiência ótima e que se bem aproveitada por essa geração poderá gerar grandes líderes. Cabe a cada um encará-la de frente, com a coragem e humildade de quem sabe que quanto mais aprende menos sabe.

E você, o que faria se sentasse na cadeira do chefe?

Fonte: http://www.minhacarreira.com

Diego Homem é bacharel em Design Gráfico pela UFSC e trabalha na Flip Media em Dubai como Arquiteto de Informação e Coordenador Criativo, sendo um dos fundadores do Minha Carreira.

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

tem uma frase de Albert Einstein que diz “Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um preconceito.” Todos nós temos nossos préconceitos e muitas vezes são esses préconceitos que nos guiam nas nossas decisões e nas nossas escolhas. A verdade é que não vemos o mundo como ele é, mas sim como nós somos.

O grande problema não é ter préconceitos, o grande problema, na minha opinião, é não saber reconhece-los e corrigi-los. Se você não procura identifica-los, você nunca estará livre deles. Somente após esse processo de reconhecimento é que poderemos mudar nossa visão de mundo e crescermos. É preciso muita humildade para reconhece-los e corrigi-los.

Humildade que é tão importante nos dias de hoje da era do conhecimento. Humildade para reconhecer que você não é dono de toda a verdade, mas sim de parte dela e, mesmo assim, a verdade de hoje que pode não valer amanhã.

No meu mestrado, tive aula com o professor Tomás e ele disse durante uma de suas excelentes aulas que mudar é sinônimo de aprender e vice-versa. Ocorre que para aprender ou mudar é preciso ter humildade para reconhecermos onde estamos errados, fato esse muito dificil de você realizar em um mundo em que as pessoas continuam nos enxergando como máquinas e que o erro deve ser punido, ao invés de ser utilizado como instrumento pedagógico.

Hoje, no fórum mundial de negociação organizado pela HSM, o consultor Paul Schoemaker apresentou um conto sobre uma conversa de uma pessoa iniciante nos negócios com um empreendedor de sucesso :

Iniciante pergunta: “O que é preciso para alcançar o sucesso?”

Empreendedor responde: “Boas decisões”

Iniciante pergunta: “O que é preciso para tomar boas decisões?”

Empreendedor responde: “Experiência”

Iniciante pergunta: “O que é preciso para ter experiência?”

Empreendedor responde: “Más decisões”

Eu conhecia essa passagem como um conto chinês, mas ele mostra com muita perfeição a importância de reconhecer seus erros e ter humildade para aprender com eles.Os nossos erros são a porta para a descoberta de coisas novas e, consequentemente, termos maior humildade, aprender e mudar.

Quando não reconhecemos nossos erros, nós estagnamos e vamos contra a natureza humana que é a evolução. Nesse momento, nos tornamos arrogantes e no mundo de hoje, da colaboração e do conhecimento, não há espaço para arrogância. Ao eliminar a arrogância, ouvindo e aprendendo de maneira humilde com professores, funcionários, alunos e colegas, um líder terá certamente melhores condições de aprender, adaptar e crescer. O contrário será o isolamento, a estagnação e o fracasso.

Ninguém é tão perfeito que não consiga mudar e melhorar. Aliás, essa é a melhor forma do líder humilde dar o seu recado: não se acomodando e procurando aperfeiçoar-se sempre. A humildade jamais fez ou fará mal a quem quer que seja. Ao contrário: a humildade é a grande virtude dos sábios.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Jorge Carvalho

Um artigo na HBR de Dezembro joga um pouco de luz no assunto Inovação.  O artigo, escrito por Clayton Christensen, professor de Harvard, fala sobre a análise de um estudo de 6 anos que ele realizou. A ideia era tentar descobrir o que diferencia os líderes/empreendedores inovadores dos demais.  Foram descobertas cinco habilidades que todos os inovadores possuem. Abaixo uma breve descrição de cada uma.

Habilidade 1 – Associação: Como o Steve Jobs costuma falar “Criatividade é conectar as coisas”. O estudo mostrou que a inovação muitas vezes acontece através da conexão de experiências ou conhecimento. Quanto mais diverso nosso conhecimento e experiências, mais conexões poderão ser feitas. O estudo mostrou que umas das experiências mais transformadoras na vida de pessoas inovadoras é passar por experiências internacionais e experimentar novas culturas. Nos “9 princípios de inovação do Google”, o princípio nº2 é “Ideias podem vir de qualquer lugar”

Habilidade 2 – Questionamento: O grande Peter Drucker já dizia que o importante não são as respostas certas mas saber fazer as perguntas corretas. Uma característica importante dos inovadores é questionar o statu quo. Não existe inovação sem as perguntas: Por que? Por que não? E se?

Habilidade 3 – Observação: Uma das filosofias da Toyota é “vá até o local e observe você mesmo”. Observar o usuário interagindo com o produto/serviço no dia a dia ajuda a descobrir insights que nunca teríamos fazendo pesquisas de mercado. O princípio de inovação nº6 do Google já diz tudo: Usuários, Usuários, Usuários.

Habilidade 4 – Experimentação: Thomas Edison costumava falar “Eu não fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionou”. O mundo é um laboratório. Empresas como o Google e Amazon conduzem centenas de pequenos experimentos todos os dias.

Habilidade 5 – Networking: Estamos falando de um tipo diferente de networking que costumamos ouvir por ai. O networking dos inovadores não é focado em se relacionar com o mercado ou cultivar o marketing pessoas. Eles buscam conhecer pessoas interessantes de diversas áreas e perspectivas. Um dos pontos importantes levantados pelo estudo é a participação em conferências como TED, Davos que sempre trazem insights valiosos. A inspiração de Michael Lazaridis, fundador da Research in Motion, para o aparelho de celular Blackberry aconteceu durante uma palestra da Coca Cola.

Imaginem dois profissionais de capacidade parecida. Damos a eles uma semana para criar uma nova ideia de negócio. O primeiro fica trancado no quarto pensando sozinho. O segundo, 1- fala com 10 pessoas (músicos, engenheiros, designers, economistas, etc) 2- visita 3 start-ups para observar como eles trabalham, 3- compra novos e inovadores produtos para experimentar, 4- mostra suas ideias e protótipos para várias pessoas e 5- Se pergunta “E se eu fizesse isso? Por que não tentar esse novo material? durante as quarto etapas anteriores.

Quem você acha que traria a ideia mais inovadora e viável?

Alguns dos empreendedores estudados: Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Peter Thiel (PayPal), Pierre Omidyar (eBay), Niklas Zennstrom (Skype), Michael Dell (Dell), Scott Cook (Intuit), entre outros.

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Jorge Carvalho é coordenador do portal HSM Online.

Pessoal,

segundo a wikipedia, dissonância cognitiva é um termo da psicologia. Descreve uma tensão inconfortável que pode ou não ser gerada por dois pensamentos conflitantes, ou comportar-se de forma conflitante com suas crenças. Basicamente se trata da percepção de incompatibilidade entre duas cognições, onde “cognição” é definido como qualquer elemento do conhecimento, incluindo atitude, emoção, crenças ou comportamento. A teoria da dissonância cognitiva prega que cognições contradizentes servem como estímulos para a mente obter ou inventar novos pensamentos ou crenças, ou modificar crenças pré-existentes, de forma a reduzir a quantidade de dissonância (conflito) entre as cognições.

A Teoria da Dissonância Cognitiva foi desenvolvida por Leon Festinger no meio do século XX. Ele define a Dissonância como uma tensão entre o que uma pessoa pensa ou acredita e aquilo que faz. Quando alguém faz uma ação que está em desacordo com aquilo que pensa, gera-se essa tensão e mecanismos psíquicos para repor a consonância são prontamente ativados. Das duas uma, ou aquilo que sabemos ou pensamos se adapta ao nosso comportamento, ou o comportamento adapta-se ao nosso conhecimento.

A melhor atitude que podemos adotar é que o nosso comportamento adapta-se ao nosso conhecimento, pois desta forma, estaremos sendo integros e alinhando a prática ao discurso. Quando ocorre o contrário, aquilo que cremos ou pensamos se adapta ao nosso comportamente, nós exigimos uma compensação e essa compensação pode ser alcançada de diversas formas, mas, geralmente ela se dá através de compensação financeira. No mundo corporativo, isso ocorre com muita frequência quando abrimos mão de nossos valores para que seja possível conseguir uma promoção, fato esse bastante incentivado devido ao ambiente de competição exacerbado dentro do ambiente corporativo.

Mas, como tudo na vida, há um preço muito alto a ser pago quando vivemos em dissonância cognitiva com nossos valores e crenças. O preço disso no ambiente de trabalho é que as pessoas estão cada vez mais doentes e insatisfeitas com sua própria vida. Essa epidemia de dissonância cognitiva é agravada ainda mais devido a outros fatores como você pode constatar no vídeo abaixo:

Essa epidemia de dissonância cognitiva teve início com a revolução industrial que foi quando o trabalho foi separado do prazer. Trabalhar deixou de ser uma arte e passou a ser, de certa forma, um castigo, pois o ser-humano deixou de ser a força-motriz da economia dando lugar as indústrias e suas máquinas em linha de produção. A metáfora do processo de linha de produção linear tornou-nos alienado do processo de trabalho, como previu Karl Max, desconectados da verdadeira realidade em que vivemos, fazendo com que busquemos cada vez mais a riqueza para consumirmos mais com o objetivo de aplacar nossa insatisfação pessoal. Essa é a herança do capitalismo selvagem que visa o lucro acima de tudo, o retorno ao acionista em primeiro lugar e a priorização de objetivos de curto prazo em detrimento de objetivos de longo prazo mais sustentáveis.

Todo esse ambiente incentiva a que nós deixemos de ser nós mesmos, a viver em dissonância cognitiva com nossos valores e crenças. Faz com que não discordemos de nosso chefe, pois isso pode significar a perda de apoio dele na busca por uma promoção. Existem até cursos para deixarmos de sermos nós mesmos como os cursos para se sair bem em entrevista de empregos, onde as pessoas são treinadas para aparentarem serem super-profissionais, de forma que compareçam a processos seletivos com respostas feitas e gestos pré-concebidos.

O mercado de trabalho está cada vez mais focado em resultados, metas e lucros no curto prazo, desprezando  as questões humanas exigindo com que as pessoas estejam sempre superando seus limites, sempre fazendo mais e melhor, causando sofrimento, deixando as pessoas cada vez mais doentes e, com o tempo, fazendo com que a empresa também fique doente. Afinal de contas, como seres humanos, nós temos limites e não somos máquinas que trabalham 24 horas por dia e sete dias na semana.

Além desses fatores, o mundo corporativo está cheio de normas sociais e uma delas é o fato de gerenciarmos nossas vidas orientados pela expectativa de outras pessoas, pois ainda é muito valorizado o profissional que possui habilidades políticas, deixando de valorizar as competências técnicas e dando lugar a falsidadde. O preço disso é a perda da nossa identidade. Por medo de perder um emprego ou uma chance de promoção, e consequentemente ganhar mais para consumir mais, as pessoas sentem a necessidade de atender as expectativas e os desejos de outros e, se não fazem, são excluídas do grupo. A avaliação de desempenho, que deveria ser uma ferramento de crescimento pessoa, acaba por  tornar-se um dos mecanismos que levam os profissionais a, conscientemente ou não, se esforçarem para atender a expectativa alheia, utilizada para manipular, tirar da frente quem incomoda e valorizar os que entram nas regras do jogo.

Para começarmos a curar essa doença e reverter esse quadro de epidemia, precisamos entender, como lideres, o que as pessoas são capazes de alcançar, em termos de qualidade do trabalho e autodesenvolvimento. Passa por reconhecer que a questão primordial é como organizar as instituições do trabalho para promover essas habilidades. É preciso criar um ambiente de trabalho em que as pessoas sigam a um propósito de vida, pois o desejo de agir com sentido e significado, de fazer a diferença, é uma parte tão importante de nossas estruturas quanto nosso apetitite por dinheiro ou status, afinal de contas significado, sentido e propósito são a parte principal da força que nos permitem viver. O trabalho é nosso principal construtor de identidade nos dias atuais. Se ele não tem propósito, nossa vida não terá um propósito.

Tudo isso, passa pela conscientização dos líderes nas empresas e pela necessidade de se tornarem mais integros, fazendo com que a prática passe a funcionar conforme discurso, deixando de punir as pessoas que apresentem idéias divergentes do discurso predominante, a valorizar os pontos fortes ao invés de ficar procurando os pontos fracos dos funcionários, afinal de contas, cada um tem suas competências, vocações e interesses. Respeitar essa verdade e alinhar os interesses de cada funcionário aos interesses da empresa é o caminho para dar a sentido e propósito ao trabalho e a vencer essa epidemia e a esse mal que atinge a maioria das pessoas.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Alexandre Silva

Conversando com alguns amigos, eles sugeriram que eu escrevesse sobre um tema que é essencial para qualquer tipo de empresa, estou falando sobre liderança. Existe milhares de livros sobre o assunto e enorme quantidade de sites que abordam o mesmo tema.

Poderia aqui comentar sobre vários autores e o que eles dizem a respeito, porém vou falar da minha experiência pessoal e o que aprendi com amigos, colegas de trabalho, com as equipes e empresas que tive a oportunidades de trabalhar.

Durante muito tempo trabalhei como vendedor e já de certa forma exercia em alguns momentos o papel de líder, mesmo que informalmente, sentia que minhas ações influenciavam alguns membros da equipe. Depois de vários anos na função resolvi mudar de empresa, junto com esta mudança veio a posição de supervisor de vendas e uma equipe de 18 pessoas para liderar.

Confesso que esta migração foi traumática, pois uma coisa é você ser responsável pelo seu resultado através do seu próprio esforço e outra coisa é você ter que contar com a boa vontade de um grupo de pessoas.

Bem, antes de dar continuidade quero fazer uma observação, grupo de pessoas é uma coisa e equipe é totalmente diferente:

• Grupo de pessoas: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa, porém cada um se preocupa com o seu próprio resultado;
• Equipe: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa e que além de se preocuparem com os seus resultados individuais, também estão preocupados e compromissados com o resultado total, estas pessoas se ajudam mutuamente.

Bem, voltando a liderança das 18 pessoas, foi um sufoco, pois cada um tinha um estilo de trabalho, cada um utilizava uma ferramenta de controle  própria e a impressão que eu tinha é que eu era um intruso.  Tentava ajudar de todas as formas mas naquele momento não tive a capacidade de me tornar um líder, fui apenas chefe, ou seja o grupo me respeitava hierarquicamente, tinham medo de serem demitidos.

Depois de algum tempo mudei de empresa novamente, desta vez tive uma equipe menor para conduzir eram apenas 10 pessoas, com o aprendizado da primeira experiência me saí um pouco melhor, mas mesmo assim me considerava chefe e não líder. Tive alguns problemas com os membros do grupo, demiti outros, porém entreguei o resultado. Para a empresa estava ok, pois o resultado vinha em primeiro lugar.

Depois de alguns anos mudei novamente de empresa e mais uma vez tinha uma equipe sob minha responsabilidade, cheguei com o mesmo tratamento da empresa anterior, porém comecei a notar que nesta empresa resultado e pessoas tinham o mesmo peso, notei que existia um tratamento diferenciado por parte dos gestores inclusive do meu próprio líder.

Depois de algum tempo percebi que dava para mudar o tratamento e atingir resultados, pois o meu líder agia desta forma e conseguia atingir os números, a partir daí mudei o meu tratamento e posso listar 7 passos do que você precisa a fazer para se tornar um líder:

1. Trate todos com respeito – Até aí não tem novidade, pois acredito que você já faça isto;
2. Ganhe respeito através dos exemplos e dos conhecimentos adquiridos – Mostre para a equipe que você conhece o seu negócio, visite clientes junto com os membros da sua equipe, ajude naquilo que for capaz;
3. Seja transparente – Você já ouviu aquela frase que tudo que é combinado não é caro? então, coloque isto em prática, combine todos os direitos e deveres de cada um e cumpra-os, passe para seu time qual é a meta da empresa, das demais áreas e como eles podem participar para que a empresa a tinja o resultado, isto é mostrar o valor de cada um dentro da equipe e da empresa;
4. Seja amigo dos membros da sua equipe – Aqui vem aquela pergunta: Como separar amizade dos negócios? Quando você é um lider amigo, você já conseguiu transmitir onde existe esta divisa, certamente não terá problemas com isso;
5. Seja Coach – Ensine o seu pessoal, não esconda nada, treine todos como se fossem ocupar a sua posição no dia seguinte, a maioria quer ser desenvolvido.
6. Promova seu pessoal – Quando a promoção é dentro do seu negócio não há problemas, mas quando você pensa em liberar o seu colaborador para ir para um outro departamento ou equipe….vem aquele pensamento:  treinei, ensinei, agora que está pronto terei que abrir mão…lembre-se que você trabalha para a empresa e se você for fornecedor de pessoas qualificadas o mérito é seu, e quando você olha para dentro da equipe, esta ação não tem preço, pois eles sabem que podem contar com você da mesma forma que você conta com eles;
7. Trate como gostaria de ser tratado – este é o resumo dos tópicos acima;
   Posso assegurar que seguindo os modelos acima você irá conseguir se transformar num líder, como também construirá uma equipe, junto com isto sempre vêm embutido os resultados esperados.

Se você ainda está com dúvidas, tente, na pior das hipóteses você fará grandes amigos.

Abs,

Fonte: http://hsm.updateordie.com/empresas/2009/12/torne-se-lider-em-7-passos/

Alexandre Silva é um profissional com mais de 15 anos de experiência em vendas, atuando nos últimos 10 anos no mercado Food Service em grandes empresas de alimentos.

Por Marcelo de Souza Bastos

Pessoal,

semana passada, eu tive a felicidade de coordenar, junto com uma equipe muito compreendida, o evento da jornada de tecnologia do Banco do Brasil (comentarei sobre ele essa semana). O evento contou com vários palestrantes que apresentaram suas visões e excelente conteúdo, entre eles estavam vários de nossos colegas updaters aqui do blog. Entre as várias atracões da jornada, tivemos o painel “inteligência coletiva” que contou com a participação dos amigos Adriana Salles Gomes e Leandro Ogalha.

Entre os vários insights que colhi nesse painel, um deles foi o grande destaque para mim. A Adriana começou lembrando Peter Drucker relembrando que uma empresa só existe por uma única razão que é criar um cliente, ou seja, no final das contas, uma empresa existe para atender a sociedade. Além disso, mostrou a todos os presentes que promover a inovação deve ser a meta constante dos gestores da empresa e que ela só pode ser originada através das pessoas. Para sintetizar tudo isso, Adriana foi muito feliz quando afirmou : “As pessoas são o ponto de partida e de chegada das empresas”.

Uma empresa é constituída de vários elementos como processos, normas, ferramentas e outros componentes, mas o importante mesmo são as pessoas. Afirmo isso e concordo com a Adriana porque, atualmente, tenho a responsabilidade de montar uma equipe para cuidar do planejamento estratégico da nossa área de tecnologia e a minha preocupação principal não é com as funções que essa equipe terá que desempenhar, mas sim com as pessoas que irão compor essa equipe.

Minha preocupação é montar uma equipe com pessoas que tenham atitude, que não tenham medo de expressar suas opiniões e que suas habilidades sejam complementares, porque, principalmente em se tratando de estratégia, a diversidade de perspectivas é muito importante.

Mas montar uma equipe não é algo que se faz da noite para o dia. Montar uma equipe é um processo longo e complexo. No meu caso, começou por expressar quais são os valores e crenças que defendo no meu cotidiano, para que as pessoas saibam como trabalho e que tipo de clima gosto de cultivar no ambiente de trabalho. Começa por uma exposição maior através dos textos que publico no meu blog, aqui no blog da HSM e no portal de comunicação interno. É claro que ao meu expor, eu estou assumindo alguns riscos, mas não devemos ser bloqueados pela simples existência do risco. Temos sim é que medi-lo e analisar se as oportunidades e benefícios valem a pena para correr esses riscos.

No meu caso, vem dando certo, pois várias pessoas vieram até a minha pessoa manifestando o desejo de trabalhar comigo. Há até pessoas que aceitam uma redução salarial para trabalhar comigo porque sabem que gosto de trabalhar com coisas novas e enfrentar desafios. Isso representa um desafio e uma responsabilidade enormes, mas estou disposto a correr esse risco. Liderar pessoas talentosas é um desafio imenso porque são pessoas contestadoras e empreendedoras, mas os benefícios são muito maiores. Muitos gestores procuram não ter pessoas contestadoras em suas equipes devido a dificuldade de lidera-las, mas, por outro lado, não conseguem resultados extraordinários.

Para finalizar, sei que já foi citado no blog da HSM, mas é sempre bom reforçar as dicas de liderança que o ex-prefeito de Nova Iorque, Rudolph Giulliani, nos apresentou durante a ExpoManagament de 2009 :

• Leia muito – > Não dependa da opinião de outros. Não seja apenas um somatório de idéias de outras pessoas. Desenvolva a si mesmo;
• Ouça muito – > Vale lembrar o professor Cortella e um dos 3 caminhos para o fracasso que é “Não pergunte o que não sabe”. Humildade é importante para reconhecer que você não sabe tudo e que qualquer pessoa sempre possuirá algum conhecimento que você não possui. Somente reconhecendo isso é que você começará a aprender com essa pessoa. Bons ouvintes são bons aprendizes;
• Debata sempre suas idéias – > Reconheça o valor da diversidade. Desafie as pessoas da sua equipe a mostrar outras perspectivas e enriqueça ainda mais o valor das suas decisões;
• Escreva, anote suas idéias – > Lembro de uma frase do Walter Longo : “Idéia é igual gato, ele não vem quando você chama, ele vem quando ele quer”. Tenha sempre um bloco de anotações para registrar suas idéias. Pode ser que no momento em que você teve a idéia, ela não seja aplicável, mas, certamente, chegará o dia em que ela é possível de ser implementada;
• Tenha uma crença. Não seja ambíguo – > Pense grande. O professor Falconi comentou em sua palestra que você deve sempre ter objetivos grandes e claros para todos. Nunca seja ambíguo;
• Seja otimista – > O líder tem que ser otimista por natureza. Ao contrário de alguns que procuram fugir ou esconder, ele reconhece o problema e já começa a pensar na solução. Ninguém segue uma pessoa pessimista;
• Trabalhe em equipe – > Entenda o valor de trabalhar em equipe. Equipe eficaz é uma equipe equilibrada. Lembro-me de uma frase do grande treinador de basquete Phil Jackson, treinador do Chicado Bulls nos aúreos tempos de Michael Jordan : “Uma equipe é uma equipe quando um cobre a fraqueza do outro”;
• Comunique – > Seja um excelente comunicador. Se tiver que comunicar 10 vezes, comunique 10 vezes;

Por fim, a última dica do ex-prefeito de Nova Iorque Rudolph Giulliani foi amar as pessoas. Afinal de contas, elas são o ponto de partida e de chegada de qualquer organização.

Um abraço.

“Keep the Faith”

Fonte: http://hsm.updateordie.com/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Pessoal,

existe uma frase muito citada no futebol que é : “O medo de perder tira a vontade de ganhar”. Adaptando para o tema desse post, eu diria que o medo de errar diminui a chance de acertar e inovar. Fomos criados nos bancos de sala de aula com a idéia de que o erro deve ser repreendido e punido. Se vocês se lembrarem dos tempos de escola, sempre que um professor apresentava uma questão para a turma responder, muito poucos se apresentavam para responder e sempre tinha alguém que, depois de respondida a pergunta, dizia que sabia a resposta, mas tinha medo de falar e estar errado.

O modelo de educação que a nossa geração recebeu foi todo ele calcado na metáfora da máquina como símbolo da época. Se você errasse uma palavra, você tinha que ir para o quadro e repeti-la várias vezes, assim como nos treinamentos para realizar o trabalho nas indústrias que era baseada na repetição, ou seja, não eram treinamentos, na verdade, eram adestramentos. Além disso, repetir a palavra era uma forma de castigar o aluno.

Vivemos em um mundo cada vez mais complexo e, devido a essa alta complexidade, existem muitas variáveis a serem consideradas em qualquer processo. Portanto, é impossível termos todas as informações disponíveis para tomar a decisão 100% perfeita. Isso aumenta mais ainda a chance de erro nas nossas decisões, mas isso não pode ser justificativa para tornar o processo decisório vagaroso e retardar a ação. Uma coisa é certa, nenhuma decisão considerará todas as variáveis e nenhuma decisão conseguirá agradar a todos, mas a ausência de decisão e ação é meio caminho andado para o fracasso de um projeto ou de uma empresa.

Como sempre diz o professor Mário Sergio Cortela, erro é para ser corrigido e não punido. Negligência é que deve ser punida. O erro deve ser encarado como um instrumento pedagógico, como meio de aprendizado e aperfeiçoamento de nossos trabalhos. Não existe inovação sem assumir riscos e assumir riscos é saber que erros podem acontecer, a diferença está em como aprendemos com nossos erros. Nesse sentido, o papel do líder é de criar ambiente propício para que as pessoas sintam-se confiantes para arriscar e orientar os membros da equipe a aprender com os erros cometidos.

Um abraço.

“Keep the faith”
Fonte: http://marcelao.wordpress.com/

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Michael Useem

Como fazer com que os funcionários se empenhem em cumprir suas metas e estejam alinhados aos objetivos da organização? Como motivar pessoas e equipes a trabalhar de modo produtivo? Como alinhar seu trabalho a fim de que contribuam para as metas? Essas são questões enfrentadas por todos os líderes em qualquer parte do mundo e cruciais para os resultados das organizações.

Useem define motivação como atitudes que determinam o comportamento dos funcionários, enquanto o alinhamento é definido pelos recursos gerenciais que canalizam as ações para o atingimento das metas. É a variação desses fatores que leva às maiores dificuldades enfrentadas pela liderança na previsão de resultados, como bem definiu Robert Crandall, presidente do Conselho Administrativo da American Airlines em 1995: “todos querem vencer, mas cada um tem o seu motivo para isso”.

Na visão de Useem, é impossível motivar um funcionário que não deseje ser motivado. Por isso, os gerentes devem buscar motivar os funcionários que mais necessitem de:

Realização

• Dando-lhes tarefas não rotineiras e desafiadoras com metas claras;
• Oferecendo-lhes feedback rápido e frequente de seu desempenho;
• Aumentando-lhes o grau de responsabilidade.

Influência

• Permitindo-lhes que controlem e planejem seu trabalho;
• Incluindo-os nas tomadas de decisão;
• Dando-lhes responsabilidade direta pela tarefa, não por meio da equipe.

Sociabilidade

• Incluindo-os em iniciativas de cooperação e de grupo;
• Oferecendo-lhes apoio e reconhecimento;
• Incentivando-os a se desenvolver e ser mentores de outros.

Para manter a equipe motivada, o professor deu algumas lições certeiras. Ele lembrou que um dos maiores inimigos da motivação é a rotina, porque níveis elevados de padronização roubam do trabalho seu interesse intrínseco, reduzindo a motivação e a criatividade. O risco disso é que o trabalho desmotivador provoca absenteísmo, rotatividade da mão de obra, queda da qualidade, greves e sabotagem. Por isso, esteja atento aos desafios e nível de autonomia propostos à sua equipe.

Investir na autonomia, inclusive, é uma das decisões inteligentes que você pode tomar por sua equipe. Estudos já mostraram que as pessoas tornam-se passivas e deprimidas se forem rigidamente controladas. Por outro lado, seu nível de energia e atividade sobe quando elas tem responsabilidade e influência.

Fonte: http://br.hsmglobal.com

Michael Useem é PhD pela Universidade de Harvard. Ele é professor de liderança e gestão da Universidade da Pensilvânia (EUA) e autor de diversos best-sellers do mundo dos negócios, alguns já traduzidos para o português.