Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.

Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor de Projetos com formação em Criação e Gestão de Negócios com mais de 9 anos de experiência na área de Planejamento Estratégico e Change Management, onde atuou criando e gerenciando Projetos Multidisciplinares passando por empresas dos setores de Engenharia, Tecnologia da Informação e Finanças.

Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.

Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.

Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?

Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.

Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.

Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?

Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.

Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.
Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.

Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.

Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?

Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/estimule-novas-ideias/

Francisco Albuquerque é Consultor em Carreira, Planejamento, Estratégia, Gestão Empresarial, Empreendedorismo e Inovação. Autor do Blog: www.anossageracaoy.com.br

Deve ser capaz de identificar e reforçar o lado bom das pessoas, criando condições adequadas ao desenvolvimento de talentos e de habilidades, criando ponderosa sinergia para que o grupo saia vencedor de seus desafios.

Finalmente, deve estar sempre sintonizado com as constantes mudanças do ser humano e da modelagem empresarial. Ele não deve estar preocupado apenas em manter o cumprimento das tarefas nos prazos e volumes desejados, mas sobretudo em cuidar do bem estar, crescimento e comprometimento das pessoas, que aceitando-o como líder, o respeitará e lhe será fiel na alegria e na tristeza.

Pense nisso e ótimo dia.

Fonte: http://evaldocosta.blogspot.com/2012/01/seja-independente-para-liderar.html

Evaldo Costa é Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil Escritor, consultor, conferencista e professor

Site: www.evaldocosta.com
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Aguardei pacientemente e, quando fui atendido, a caixa me informou que não poderia trocar o produto, pois ele tinha sido comprado havia mais de 30 dias. Perguntei o que faria se o produto não me atendia e a resposta foi que ela não podia fazer nada. Questionei se poderia conversar com o gerente e ela disse que a resposta dele seria a mesma. Insisti no contato e, passados uns dez minutos, o gerente apareceu e disse o mesmo que a caixa. Após uma insistência minha, ele fez aquela cara de “vou quebrar o seu galho” e disse que iria trocar.

Isso espelha bem a questão dessas grandes lojas que não escolhem bem as pessoas certas para os cargos chave do seu negócio. Todo o bom trabalho feito pela atendente caiu por terra quando cheguei na retaguarda. Percebi que, para a atendente, era clara a proposta de valor da empresa e ela me fez experimentá-la em sua essência, mas a retaguarda, ou seja, o gerente e o seu apoio, que seriam as pessoas a disseminar essa proposta por toda a organização, fizeram com que eu experimentasse outra sensação.

Em todos os trabalhos que desenvolvo, foco muito na “cabeça” para depois trabalhar o “corpo”, pois a cabeça tem que entender a estratégia para ser o agente multiplicador para todo o corpo. Se ela não entender, o resto irá ficar “batendo cabeça”.

Hoje, a maioria dos produtos virou commodity, ou seja, você encontra o mesmo produto pelo mesmo preço em diversas lojas diferentes. Então o que irá lhe fazer comprar na loja X ou Y? A experiência de atendimento. Estamos falando aqui de serviço.

Os pontos de contato entre o funcionário e o cliente têm que ser gerenciados de perto. Caso esses momentos não sejam bem cuidados, a Qualidade Percebida de Serviço pelo cliente ficará prejudicada. Nesse caso, deve-se dar foco ao apoio aos gerentes e funções de apoio e suporte para que, caso aconteça uma falha inicial, possa ser corrigida imediatamente in loco.

No caso específico citado no início, aconteceu o contrário. Volto a salientar que o meu problema foi resolvido, mas o cliente não quer saber apenas da solução do seu problema. O cliente deseja um atendimento à altura de sua importância, porque, no final das contas, quem paga as contas dos colaboradores dessa empresa é o cliente e não a loja.

Fonte: http://www.hsm.com.br/blog/2012/01/nunca-negligencie-os-seus-pontos-de-contato-com-os-seus-clientes/

Amauri Nóbrega é Consultor Executivo nas áreas de Mudança e Desenvolvimento Organizacional, Gestão de Pessoas e Controladoria. Palestrante, Coache, é especialista em Relacionamento e Finanças. Diretor Executivo da CINCO GLOBAL, empresa especialista em projetos de Consultoria em Gestão Estratégica com aplicação da ferramenta BSC e Educação Executiva.

Consultores e profissionais de seleção em geral consideram que os candidatos estão tecnicamente preparados, mas não têm experiência em liderança. Atribuem essa suposta falta de líderes à economia aquecida e as falhas na previsão dessa demanda. Será que é só isso?

Atendo profissionais em transição de carreira que possuem vasta experiência em liderança e estão no mercado à procura de trabalho. O que será que está ocorrendo nessa relação de oferta e procura? Será mesmo que deixamos de “produzir” líderes e os que existem estão despreparados? Quais são as características que as empresas procuram e não acham? Os profissionais que atendo têm se queixado que nos processos de seleção dos quais participam, são, com muita freqüência, considerados super dimensionados para as posições em termos de salário, experiência e idade.

Profissionais experientes e capacitados, em geral, são mais velhos e mais caros. Os perfis procurados pelas empresas são de profissionais mais jovens que aceitam uma remuneração menor e, são, portanto, mais operacionais e não têm experiência suficiente em liderança. Existe, portanto, uma dissonância entre o que a empresa deseja e a oferta de mercado. Ou a empresa passa a contratar profissionais mais jovens para posição de comando e se compromete a desenvolvê-los em liderança ou ela terá necessariamente que buscar profissionais mais experientes e, conseqüentemente, mais caros.

Penso que a discrepância toda entre oferta e procura se deve também ao fato de que aumentam cada dia mais os casos de sofrimento no trabalho. Os profissionais mais experientes, hoje, pensam duas vezes antes de voltar a trabalhar em empresas. As longas jornadas de trabalho, a necessidade de estar conectado todo o tempo para dar conta da comunicação entre países diferentes, respeitando seus fusos-horário, o reportar-se para mais de um chefe, as metas muitas vezes pouco realistas, a constante pressão por resultados, entre outros fatores comuns e conhecidos do modelo corporativo fazem com que os líderes reflitam sobre seu genuíno interesse em enfrentar novamente as regras desse jogo.

Os mais jovens, por sua vez, mesmo com cursos de liderança, coaching, e que aceitam essas regras do jogo, precisam ter a oportunidade de apreender fazendo. O profissional se desenvolve no caminho da liderança ao exercê-la, ao acertar e errar. Se as empresas têm pressa e não podem acompanhar a aquisição dessa experiência, será mais sábio que elas contratem os profissionais prontos e caros. Jovens profissionais poderão se tornar líderes se forem comandados por líderes experientes e maduros que permitam esses acertos e erros, uma empresa deve ter em seu quadro, uma mescla de profissionais em termos de idade e experiência porque é a diversidade e a troca entre eles que favorece o desenvolvimento de todos.

Fonte: http://www.mariagiuliese.com.br/2011/09/05/sera-que-faltam-lideres-no-mercado/

Mariá Giuliese é Especialista em Análise e Aconselhamento de Carreira, Psicóloga, Mestre em Psicologia Clínica – Psicanálise, Pós-graduada em Psicanálise e Psicologia Organizacional pela PUC/SP. É Consultora em Career Transition Management certificada por CPI – Career Partners International e Coach certificada em Life Options por Retirement Options.

Nesse sentido, procurei refletir bastante sobre um assunto que é parte permanente dos textos que publico nesse blog: a mudança, principalmente nos modelos de gestão das empresas. Durante muito tempo eu pesquisei sobre vários tipos de ferramentas de gestão que auxiliariam a mudança nos modelos de gestão, mas confesso que me sentia bastante frustrado ao tentar aplicá-los. E aí vem a importância do autoconhecimento, pois procurei identificar a causa dessa frustração e descobri que ela estava em mim mesmo.

Existe até um ditado que prega que “a maioria dos nossos problemas são causados por nós mesmos”. No meu caso, especificamente, eu estava tentando pregar a mudança esperando que as pessoas ao meu redor acreditassem em tudo o que eu dizia e que elas mudassem a partir do meu discurso. Esse era meu erro: tentar mudar os outros quando, na verdade, eu deveria mudar primeiramente a mim mesmo.

As razões são duas e são muito simples. Primeiro é que cada pessoa tem o seu tempo, a sua própria curva de aprendizado, e isso pode variar de acordo com o tipo de mudança envolvida e o perfil da pessoa, se mais conservador ou mais empreendedor. E a segunda é que as pessoas precisam de algo mais tangível para entender qualquer proposta de mudança, pois elas precisam visualizar com mais clareza qual papel ocupam dentro desse processo e, principalmente, quais benefícios que irão obter ao acolher a mudança. É por essas razões que a melhor forma, e talvez a única, de exercer liderança seja através do exemplo.

Diante disso, vem a lembrança uma frase importante quando se trata de inovação: “Muitas vezes é melhor pedir perdão do que permissão”. Qualquer conhecimento novo ou ferramenta nova que vise a fazer uma mudança não pode ser anunciada aos quatro cantos. Ela precisa ser implementada de forma silenciosa por você mesmo, sem alardes, pois, do contrário, você estará alertando o sistema imunológico da empresa contra corpos estranhos, mesmo sendo algo benigno. Faça as coisas pela razão certa, ou seja, porque você acredita e não porque os outros devem acreditar.

Faça isso pensando em pequenas vitórias e não grandes vitórias épicas. Pequenas vitórias geram mais confiança ao longo do caminho, além de serem uma excelente estratégia para se implementar algo novo. É dessa forma que os melhores líderes definem o que fazem como uma série de etapas viáveis e realizáveis, que levam a decisões melhores. Afinal de contas, conhecimento e ação são coisas que devem andar juntas. Saber o que deve ser feito é inútil, a menos que você realmente o faça.

Para finalizar, fecho com a frase de Mahatma Gandhi:

“Seja a mudança que você quer para o mundo”

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

Por Waleska Farias

Comunicar-se bem demanda antes de tudo aprender a ouvir e compreender a intenção do outro, inclusive pelo o que não é falado. Aliás, as palavras representam apenas o que está na superfície. O corpo ilustra aquilo que desconforta e não consegue ser expressado; que não é dito, mas fala muito mais. Esse processo requer conhecimento no qual nem todo líder é versado.

A comunicação se torna fluida somente quando o ponto de vista do outro é compreendido e acolhido, independente do quão diferente possa ser das convenções em pauta. Quando a realidade do outro consegue ser entendida, a linguagem é usada com muita precisão e promove resultados bastante positivos no processo de entendimento entre o líder e seus colaboradores.

Quando um líder acredita que as pessoas ao seu entorno têm a obrigação de saber interpretar o que ele quer dizer, está na verdade contribuindo para que ocorram os ruídos e bloqueios no processo de comunicação. Afinal, se a boa comunicação é privilégio de poucos, o que dizer da leitura de mente?

Segundo pesquisa realizada pela DMRH, empresa de consultoria em recursos humanos, “47,9% dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a comunicação no trabalho e 60% não entendem quais são as suas metas dentro da empresa.”

Esse número sugere uma atenção especial quando vinculado à capacidade de realização das pessoas, que precisam necessariamente entender o que e como fazer para que possam desempenhar no melhor de si.

Se o líder pretende conquistar a habilidade de bom comunicador, é bom estreitar vínculos com seus colaboradores para entender como suas necessidades e expectativas influenciam a forma como apreendem e transmitem suas mensagens antes de ceder ao impulso de imputar aos mesmos o insucesso dos resultados.

O líder, antes de comunicar-se com sua equipe, deve assegurar-se, sempre, de que sua fala está coerente com a mensagem que deseja transmitir. Nesse contexto, fazer um racional prévio e adequado à escuta do grupo ajuda a organizar as etapas da conversação para que sua fala seja entendida e as pessoas que o escutam acompanhem e compreendam com segurança o conteúdo comunicado.

É valido ressaltar, também, que as palavras sem sentimento tornam-se vazias e sem conotação, portanto é essencial considerar o conteúdo emocional da mensagem. Quando as pessoas sentem que o que está sendo dito é verdadeiro, acatam a mensagem com mais facilidade. A autenticidade do líder dá credibilidade à mensagem. É imperativo que suas ações ilustrem sua fala.

A consistência do discurso está diretamente vinculada ao sentimento impresso no momento da transmissão da mensagem, que se torna convincente apenas quando permeada pelo sentimento sincero de quem fala em convergência com a pessoalidade de quem ouve.

Nem todas as mensagens vestem todos os ouvidos. A comunicação, portanto, deve ser customizada.

Fonte: http://www.hsm.com.br

Waleska Farias: Coach e Consultora de Gestão de Carreira e Imagem, desenvolve treinamentos, workshops e palestras com foco nos aspectos comportamentais das relações humanas, através da abordagem de conceitos essenciais, no que tange ao desenvolvimento de habilidades sociais e emocionais, que agreguem valores e contribua para criação de um diferencial competitivo no processo de construção de carreira e formação de imagem.

Por Marcelão.

Tempos atrás, escrevi um post com 10 tendências a serem monitoradas por todo estrategista. Entre elas, estava a queda na confiança nas empresas, tendência apontada por uma pesquisa do MIT que mostrou que 62% das pessoas entrevistadas em 20 países não confiavam nas companhias.

Essa falta de confiança aumentou depois de escândalos recentes como a quebra da Enron e a crise financeira de 2009, resultado do excessivo foco no atendimento das expectativas do acionista em detrimento do poder de mobilizar plenamente a energia humana. Ou seja, as práticas de gestão empresarial não estavam voltadas a metas mais nobres, socialmente relevantes.

Essa perda de confiança não aconteceu de uma hora para outra; ela é um movimento silencioso que vem ocorrendo ao longo de muitos anos. Anos de falta de confiança nos funcionários da empresa podem estourar como um verdadeiro terremoto, mas, por mais paradoxal que seja, de forma silenciosa, por meio da falta de comprometimento e de engajamento das pessoas com a missão da empresa e seu papel dentro da sociedade.

A alta concentração de poder no topo da administração das empresas e a consequente falta de autonomia dos funcionários que têm mais contato com os clientes podem ser grandes entraves para o crescimento e a perenidade das empresas na nova economia, a economia da criatividade e do conhecimento. Afinal de contas, o nível de confiança do topo da administração das empresas é medido pelo nível de autonomia concedido aos funcionários que estão em contato direto com a razão de ser de qualquer organização, o cliente.

Além disso, os funcionários das empresas cada vez menos acreditam em seus líderes, pois muitas promessas são feitas, mas não são acompanhadas de ação. Quando o CEO de uma empresa promete e não cumpre, a confiança leva um golpe direto no queixo e vai ao chão. Junte tudo isso a um desequilíbrio de forças entre os interesses da corporação em detrimento dos interesses individuais dos funcionários, o que se agrava cada vez mais, uma vez que vivemos em um mundo cada vez mais individualista.

Todo esse desequilíbrio em favor dos interesses organizacionais é demonstrado principalmente quando as empresas se veem em uma crise financeira e a primeira coisa que eles cortam são justamente aqueles que eram considerados “os ativos mais importantes da empresa”. Cabe a pergunta: se eram os ativos mais importantes, porque cortá-los em época de crise? Por que a opção de manter os altos benefícios do topo da administração e dos acionistas?

São perguntas que precisam ser respondidas. Na minha opinião, tudo isso é resultado de um pensamento retrógrado em que o financeiro é objetivo principal, sendo muito mais alcançado devido à engenharia financeira e não como o resultado do papel que a empresa deveria desempenhar dentro da sociedade.

Outra razão para o desequilíbrio é a falta de visão de longo prazo dos principais dirigentes das empresas que estão vendendo o jantar para garantir o almoço, cortando, por exemplo, investimentos em treinamento para poder garantir o lucro do trimestre. Estas companhias focam no resultado enquanto estão no poder e não têm um compromisso com a perenidade. Estão mais preocupados com o urgente do que com o que é importante.

Para garantir esse resultado de curto prazo, a consequência é a centralização de poder no topo da pirâmide das empresas, justamente com aqueles que menos estão em contato com os clientes. À medida que o poder se transfere cada vez mais da periferia da empresa para o topo, a influência individual diminui e a realidade das empresas começa a se afastar cada vez mais de cada localidade onde a empresa está estabelecida. Isto reflete de forma imediata na confiança dos consumidores nas empresas, pois eles também não têm sua individualidade atendida.

Em algum momento esse cenário terá de ser revisto pelas grandes empresas, pois a economia da criatividade e do conhecimento traz grandes transformações. Uma vez que os consumidores estão cada vez mais informados e, consequentemente, com maior poder no processo econômico, vem ocorrendo uma verdadeira transferência de poder do trabalhador considerado mão de obra para o trabalhador e, principalmente, das empresas para os consumidores.

Está na hora das empresas começarem a repensar suas premissas organizacionais e de modelo de gestão para resgatar o valor fundamental da confiança. É preciso buscar conectar empresa, processos, funcionários e consumidores utilizando os cabos de rede da confiança.

Twitter: @blogdomarcelao

Fonte: http://hsm.updateordie.com

Marcelo de Souza Bastos é Formado em ciência da computação pelo Uniceub em Brasília e MBA em planejamento e gestão empresarial pela Universidade Católica de Brasília. Possui certificação PMP (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management Institute) desde 2003.

César Souza

Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa iluminada andando à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores – formam outros líderes!

Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico.

Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gênio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições favoráveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que foi genial, não apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo.

Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.

E fazem isso, porque já perceberam que as empresas necessitam de líderes em quantidade muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas estão se reestruturando em unidades negociais menores e mais autônomas, para se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais próximas de seus clientes e comunidades; as áreas funcionais precisam mais do espírito empreendedor e menos do burocrático. Precisam mais de líderes do que de chefes.

Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida são ativos perecíveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam sólidas até seis meses atrás. Os líderes que desejam perpetuar suas empresas precisam não de seguidores leais, mas de líderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento seguinte.

Enfim, parece inquestionável que, em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos líderes em todos os níveis. As empresas vencedoras serão aquelas que souberem montar verdadeiras fábricas de líderes de qualidade, não apenas produtos de qualidade.

Por essas razões, o líder eficaz passou a ser aquele que souber criar condições para que a liderança se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na Era do Comando, os líderes eficazes serão aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos outros.

Muito diferente daqueles líderes que sofrem da Síndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetência da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.

O líder eficaz cria condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com as quais convive. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os líderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especialização de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do “cada macaco no seu galho” e no “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Daqui para frente, vão brilhar os líderes que souberem formar outros líderes, que souberem construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuição, investidores e comunidades onde atuam. Mas isso é tema para a próxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que você seja um líder 360 graus, e deixe de ser apenas um líder 90 graus, como a maioria ainda é.

Fonte: http://colunas.epocanegocios.globo.com/bloglider/

César Souza é consultor, palestrante e presidente da Empreenda. Apontado com um dos 10 palestrantes mais requisitados do Brasil (revista Exame e jornal o Globo). Autor dos bestsellers “Você é o Líder da Sua Vida?”, “Você é do Tamanho dos Seus Sonhos”,“Superdicas para Conquistar Clientes e para um Atendimento 5 Estrelas” e acaba de lançar “Cartas a um Jovem Líder – Descubra o Líder que existe em Você”. Apontado pelo World Economic Fórum como um dos “200 Global Leaders for Tomorrow”.

Além destes fatores diretos, os conflitos entre os funcionários são frequentes, pois acabam por competir entre si para ver quem mostrará mais eficiência ao conseguir uma decisão positiva do “chefe”. Sendo assim, a competição interna, que deveria ser positiva, acaba por trazer discórdia e indiferença no ambiente de trabalho; fato que interfere, quase que diretamente, na produtividade do individuo. O que, indiretamente, acaba provocando a rotatividade dos recursos humanos na empresa, antes mesmo de poderem apresentar seu trabalho.

A gestão centralizadora interfere em quase todos os departamentos, limitando a autonomia do colaborador e, por fim, atrapalha o andamento das atividades no momento em que um setor depende do outro. A crítica que proponho é com a intenção de rever conceitos e observar de fora os acontecimentos negativos que ocorrem dentro e fora da organização, desde a satisfação do cliente até a motivação do funcionário.

Diante deste breve contexto, quais os fatores positivos que podemos perceber em uma gestão e liderança descentralizadoras?

• Rapidez na finalização das tarefas;
• Trabalho em equipe;
• Competição em favor da empresa;
• Clientes mais satisfeitos;
• Poder de barganha com os fornecedores;
• Menor rotatividade;
• Motivação entre os membros da equipe;
• Resultados financeiros positivos;
• Marketing boca a boca em favor da marca;
• A presença de uma liderança democrática.

É fácil perceber o alcance do sucesso diante desses fatores, todavia se a gestão não rever conceitos e procedimentos operacionais padronizados, a tendência da marca vir a falecer é cada vez mais iminente. Os colaboradores agradecem e “vestem a camisa” quando a liderança confia e delega tarefas e, também, as decisões.

E você, já trabalhou com líderes centralizadores? Quais foram as impressões, positivas ou negativas? E com líderes descentralizadores? Vamos discutir o tema, comente!

Fonte: http://www.sobreadministracao.com

Lívia Brito é Administradora obcecada por Marketing. Viciada em artigos, teses, monografias, livros e negócios que geram informação e conhecimento. Maranhense, escritora amadora, blogueira, doida, revisora, nerd, metida à pesquisadora, metódica, apaixonada por Ritmo & Poesia e, por vezes, displicente.